kanske du har sett detta allmänt använda talent review verktyg.
om inte, kanske du bör ta en titt på den som används i ditt företag. Du (och alla dina kollegor) har placerats i en av dessa lådor., Beroende på vilken ruta du befinner dig i fattas beslut om din utveckling och lön och framtida möjligheter bakom kulisserna.
den mörka sanningen i 9 Box Grid
det är inte en mycket välskött hemlighet på de flesta arbetsplatser. Och för något som kallas ”bästa praxis” är det inte så bra.
visste du att de flesta HR-och ledningsgrupper genomför en årlig ”Talent Review” eller ”Succession Management” – process? Vet du hur du har klassificerats som en del av den processen? Vet du varför det spelar nån roll?
Du borde veta., Att hålla processen hemlig, fatta dessa beslut bakom stängda dörrar och aldrig berätta för människor hur de ses av andra är uppenbarligen orättvist. Dessa beslut och uppfattningar har otrolig inverkan.
bristen på insyn tjänar inget annat syfte än att skydda dem som deltar från att behöva förklara sig.
din framtid bestäms av Bias, Favoritism, & åsikt
som regissör med ett Fortune 500-företag deltog jag i Talangöversynsprocessen., Min input, tillsammans med bara 6 andra människor i vår ivory tower corporate office, bestämde hur människor betalades, främjas och uppfattas.
de intryck vi erbjöd hade befogenhet att åsidosätta fakta och siffror. Och effekterna av våra (mestadels ogrundade) åsikter varade långt längre än vad som bildade det intrycket i första hand.
här är ett exempel.
När vi granskade Division VPs över 31 marknader erbjöd en kollega en av de vanliga utmanarna som #1 i den årliga rankingen.,
Jag frågade varför, eftersom siffrorna från den marknaden bara inte lägga till upp till en stellar prestanda. Min kollega skyllde på en naturkatastrof i området för minskningen av intäkterna.
så jag tryckte hårdare. Jag påpekade hur marknadsandelen hade sjunkit dramatiskt och att varje konkurrent på marknaden förmodligen reagerade på samma naturkatastrof. Denna ”Guds handling” koncentrerades inte på något sätt som skulle drabba vårt företag mer än konkurrenter.
Jag hade rätt i min analys men naiv i min glädje för rättvisa.,
det var i det samtalet som jag först lärde mig att ”Talent Review” inte är en recension så mycket som det är en licens att visa favoritism och att subjektivt champion några utvalda. Annars skulle processen vara en av metrics review och skulle inte kräva så mycket mänsklig debatt. Detta är min huvudsakliga invändning mot hela processen.
men jag har också andra problem med det.
hur 9-boxmodellen fungerar i praktiken
ta en titt på verktyget som de flesta företag använder (ovan). Detta är en 9-Box Modell för Talent Review. Avsikten är att sätta varje anställd i en av dessa lådor.,
först utvärderar en chef aktuell prestanda. Är den hög, medium eller låg jämfört med vad som förväntas i rollen?
därefter bedömer en chef potentialen och förutspår om arbetstagarens framtida potential är hög, medium eller låg.
med dessa två beslut fattade, blir varje anställd hinkad till en av de nio rutorna. Beroende på företaget kan det finnas ytterligare diskussioner.
mest typiska är för chefer och HR-partners att titta på vem som har placerats i dessa lådor (åtminstone på direktörsnivå)., De kan ha målnummer med lock på hur många kan bo i varje ruta. Dessa kepsar leder till debatter som varje verkställande argumenterar för att hålla sina favoriter överst.
var och en av de nio rutorna har konsekvenser.
tänkande inuti lådan
människor placerade i de gröna rutorna njuter av ”halo — effekten” som jag beskrev i mitt tidigare exempel-tidigare framgångar bär dig genom svåra tider.
● människor i dessa lådor anses vara organisationens framtida bänkstyrka.,
● de är mer benägna att få större höjningar och mer erkännande som företag arbetar hårdare för att behålla dem.
● de flesta företag fördelar en betydligt högre andel av sina utbildnings-och utvecklingsbudgetar till denna grupp.
majoriteten av de anställda är placerade inuti de gula rutorna.
● de ses som stadiga eller höga artister i sina nuvarande roller, men anses inte sannolikt bidra mer i framtiden.
● det finns en viss antydan till potential trots deras nuvarande kamp att utföra.,
● människor i dessa lådor känner ofta att de är i ett hållmönster.
● de förstår inte varför de inte beaktas för utvecklingsmöjligheter och inte får högre höjningar eller mer erkännande.
människor i de röda rutorna är på randen.
● de visar inte hög prestanda eller hög potential.
● de kan vara på prestationsplaner och kan känna att de inte får den tid eller det stöd som behövs för att övervinna de utmaningar de upplever.
● de flyttas till baksidan av linjen när det gäller erkännande, möjligheter och löneökningar.,
● en gång i en röd låda är det svårt att ändra uppfattning och flytta in i en gul låda. Den tidigare uppfattningen varar mycket länge, vilket gör det extremt svårt att någonsin komma till grönt.
är detta rättvist?
ur företagets synvinkel är det en nödvändig process. De behöver något sätt, de resonerar, för att identifiera vem som ska investera i och stödja. De behöver något sätt, de tror, att kategorisera människor över alla avdelningar så att jämförelser kan göras.
denna process komplett förbiser det faktum att omständigheter och människor förändras över tiden. Det bortser från betydelsen av entelechy.,
oavsett dessa gissningar utförs denna process sällan rättvist.
det finns inget objektivt sätt att bestämma och jämföra människors potential.
det är absurt att försöka hinka människor i begränsande lådor som dessa.
det är löjligt att tro att en liten grupp kan känna till omständigheterna och folket tillräckligt bra för att göra dessa godtyckliga uppdrag.
och det är dålig förvaltning att lägga så mycket lager i denna process till ett så enormt pris för individer.
9 Box beteckningar
till ett minimum, anställda bör få veta var de placeras och varför.,
ses du som ”hi-po / hi-per” (det är HR jargong för hög potential och hög prestanda, den övre högra gröna rutan… den övre platsen att vara)?
är du ”low-po / low-per” (vilket innebär att du kommer att få sparken)?
eller är du någonstans däremellan, i zonen kallar jag ”po-po” (passerade över och förbannad)?
Du kan fråga. Du kan också fråga vad det kommer att ta för att ändra rutan du är i. Men bli inte förvånad om faktiskt flytta tar lite tid. Detta är årlig process och flytta du upp kan innebära att flytta någon annan ner.
uppfattningar är inte lätta att ändra., De håller fast, även om din prestanda förbättras och även om din potential lyser igenom.
på samma sätt klibbar positiva uppfattningar när prestanda och potential försvinner. Många en organisation praxis främjande av föregående slutsats. Den som fick Hi-po/hi-per beteckning år sedan troligen stigit upp utan att någon slår ett öga.
det är inte rättvist, och det är inte bra affärer.
begränsningar för 9-boxmodellen
det största argumentet för 9-boxmodellen är att den kan vara effektiv när den används korrekt.
för mig är problemet att jag aldrig har sett det användas ”korrekt.,”
i teorin antar jag att det är vettigt. I praktiken har jag dock inte sett det här verktyget vara ganska administrerat eller allt som hjälper till att bygga bänkstyrka, behålla nyckelpersoner eller engagera anställda.
eftersom så många organisationer använder den för att bestämma hur de ska fördela sina investeringar i ledarskapsutveckling, varför är ”ledarskapsutveckling” den främsta humankapitalkrisen i Bersin och andra studier? Det är uppenbart att något inte fungerar.
1. Yttrande blir faktum
ordet ”potential” är där jag får hängas upp… det är där andra tycker att detta är utmanande också., Hur kan någon någonsin objektivt och rättvist bedöma potential?
ordlistan definition av ”potential” uttrycker hur vag och konceptuell potential är –
- möjligt, i motsats till faktiska;
- kan vara eller bli;
- en latent excellens eller förmåga som kanske inte har utvecklats;
- någon eller något som anses vara en värdefull möjlighet.
att göra en bedömning om någons potential är i sig subjektivt., Vi pratar om något som är latent, inte faktiskt, möjligt … hur kan någon absolut bestämma andras potential? Vad mer, har inte varje enskild person något mått av potential?
i Ama Enterprise studie, ”identifiera och utveckla hög Potential talang”:
● majoriteten av de tillfrågade sade hög potential identifieras baserat på prestationsbedömningar (74%) och senior management rekommendationer (68,5%)
● endast 41,6% sade att de väger innovativa och / eller unika bidrag till verksamheten.,
● något mer än en tredjedel sa att deras företag använder antingen eller båda talangbedömningar (35,1%) och peer input (34,7%)
● endast 17,5% rapporterade utbildningsbakgrund som ett mått.
(sidoanteckning: dessa mest använda kriterier inkluderar inte demonstration av företagsvärden, villighet att ta stretchuppdrag, ledarskapskvaliteter eller andra kriterier som borde räknas för något…)
med andra ord betyder den subjektiva åsikten hos en eller bara några personer mest (och på flera ställen) i huruvida en anställd är utsedd ”hög potential.”
2., Det Kväver Talang & Främjar Likvärdighet
”Ledande befattningshavare, chefer, direktörer, HR och utbildning och utveckling funktioner som måste vara på samma sida när det gäller deltagarnas urvalskriterier eller att det finns en risk för att erfarna ledare kommer att knacka bara de stigande stjärnorna som speglar sig själva,” — Society for Human Resource Management (SHRM), Urvalskriterier för Hög Potential Variera Kraftigt
att Föra in fler röster som är ”på samma sida” när det gäller kriterier framstår som en rimlig lösning. Men det fungerar inte så.,
Jag har varit en del av dessa möten där chefer, ledande befattningshavare och HR folk talar om människor. Den högljudda rösten-den andra skjuter upp — är vanligtvis den person med det mest subjektiva intrycket av individen som bedöms.
Det går ungefär så här:
1. Den” höga potentialen ” beskrivs positivt av chefen som ser potential i honom eller henne. Chefen ger en glödande recension som motiverar den höga potentialstatusen med:
- tidigare prestanda (t.ex. prestationsrecensioner, tidigare bidrag)
- subjektiva känslor om individen.,
2. Andra väger in med sina egna anekdoter och intryck om kandidaten.
- om det finns några negativa intryck kan dessa trumma chefens egen bedömning av ”hög potential.”
- dessa negativa intryck, som de positiva, är i allmänhet baserade på känslor eller personlig interaktion med individen.
- de är inte relaterade till framtida potential så mycket som till tidigare eller nuvarande möten.
3. En omröstning sker, och etiketten” hög potential ” ges eller inte ges baserat på denna diskussion.,
- den etiketten (bra eller dåligt) pinnar och i framtida år kan få komma ihåg varför det bestämdes i första hand.
- även om detta är en årlig process, överföring av ”hög potential” status ger en frestande genväg och
- listan ändras inte signifikant från ett år till nästa.
När jag frågar ledande befattningshavare och andra om personer som inte finns på listan hör jag ofta kommentarer som ”han har varit respektlös mot några av oss” eller ”hon har bara inte tillräckligt med närvaro.,”
Ummmm, ursäkta mig, men är inte de mycket möjliga saker vi kan coacha människor att utveckla om de har hög potential på mer relevanta sätt?
3. Det uppfyller inte ens sitt avsedda syfte
som om det inte var problematiskt nog, tjänar dessa subjektiva ”höga potentiella” beteckningar inte ens det syfte de var avsedda att tjäna.
tanken är att identifiera höga potentialer, ge dem utvecklingsmöjligheter och behålla dem för framtida marknadsföring. Det händer inte alltid.,
”informella högpotentiella program som finns hos många företag kan vara ett tveeggat svärd som undergräver deras syfte”, noterade Ama Enterprise Study report. ”De förbättrar inte ett företags förmåga att behålla sina högpotentialer, och de hotar att alienera de anställda som känner att de borde övervägas.”
det här är viktigt.
det är viktigt för företag som slösar orimliga mängder tid på en process som inte fungerar och faktiskt arbetar mot dem.,
det är viktigt för personer som är knackade (kanske på sätt som höjer dem bortom deras förmåga och på sätt som på lång sikt hindrar dem).
det är viktigt för personer som är begränsade, ofta orättvist, eftersom den person som bedömer deras potential inte kunde se det (och förmodligen inte tittade tillräckligt noga).
kanske har du sett eller upplevt något mer rimligt när det gäller att definiera och rättvist identifiera ”hög potential.”Om så är fallet vill jag höra om hur det fungerade och den positiva inverkan det hade.,
om du vill veta mer om de misstag ledare gör när det gäller människors utveckling, börja här. Om du vill undvika att göra dessa typer av misstag och bygga organisatorisk styrka genom att sätta människor först, schemalägga ett gratis samråd med människor första produktivitetslösningar.