Uma parte importante do gerenciamento de projetos diz respeito à previsão e gestão de custos. Na verdade, este é muitas vezes um dos temas mais proeminentes nos relatórios de Estado do projecto e nas discussões com os patrocinadores do projecto e as partes interessadas, dada a importância das restrições orçamentais., Schedule Performance Index (SPI) and Cost Performance Index (CPI) are useful and comparatively simple techniques to help manage a project.
neste artigo, vamos introduzir e definir ambas as medidas, incluindo as respectivas fórmulas. Se gostar de calcular os indicadores, use a nossa calculadora de IPC
SPI. Se você estiver se preparando para seu exame PMP, esteja ciente de que provavelmente você será questionado sobre o CPI e SPI, seu cálculo e interpretação. Portanto, você vai achar os nossos exemplos particularmente úteis para a sua preparação para o exame.,a gestão dos custos do projecto é um elemento-chave da metodologia de gestão do projecto definida pelo Instituto de gestão do projecto. As medidas discutidas neste artigo são apresentadas na técnica de Análise de valor ganho (EVA), introduzida no corpo de Conhecimento de gestão de projeto (fonte: PMBOK, 6ª edição, ch. 7.4.2.2 Análise de dados, P. 261)
os parâmetros de entrada são o valor planeado,o valor ganho e o custo real. Estes indicadores são frequentemente calculados em unidades monetárias (por exemplo, USD) ou em unidades de tempo de trabalho (por exemplo, homens-dias).,
valor previsto (PV)
o termo valor planeado refere-se ao orçamento(antes da reserva de gestão) que foi atribuído a um projecto ou a uma parte de um projecto, por exemplo, uma fase ou uma actividade. É normalmente determinado por estimativas de actividades ou elementos da estrutura de desagregação do trabalho.
valor ganho (EV)
valor ganho mede o progresso materializado de um projeto. Diz respeito à parte do orçamento atribuída aos trabalhos executados e concluídos. Por definição, não pode exceder o valor planejado, i.e., além disso, trabalhos realizados que não foram autorizados e planejados no valor planejado não podem ser contabilizados no cálculo do valor ganho.o custo real é o montante do custo realizado para o trabalho autorizado (por conseguinte, o custo para o trabalho adicional que não foi considerado para o orçamento não pode ser incluído). Para obter resultados exactos e significativos, é importante definir uma base de custos única para o orçamento e o custo real (por exemplo, se o custo directo ou o custo total são utilizados).,
Variance Analysis for Cost and Schedule
What Is the Cost Variance (CV)?
a variância de custo faz parte das técnicas de análise de variância. Compara os custos reais com o valor ganho. Ele também pode ser usado para calcular uma previsão do desenvolvimento de custos e futuras implicações orçamentais de um projeto.,
fórmula para o cálculo da variância de custos
a variância de custos é calculada como a diferença entre o valor ganho e o custo real:
CV = EV – AC
um montante negativo indica que os custos incorridos para atingir o montante do trabalho realizado foram superiores ao previsto / orçamentado.
What Is the Schedule Variance (SV)?
a variância de cronograma segue o mesmo princípio, no entanto, ele compara o valor ganho com o valor planejado., É também um contributo para a projecção do desempenho futuro do calendário em relação aos trabalhos planeados e ao orçamento de um projecto.
Fórmula para Agendar a determinação de Desvio
A agenda da variância é o differencebetween de valor agregado e o valor planejado:
SV = EV – PV
Se o SV é negativo, o projeto isbehind agenda, por exemplo, o fato do valor agregado em um determinado ponto no tempo orcumulated ao longo de um período é menor do que o valor planejado na respectivepoint.,
Qual é o Índice de desempenho de custos (IPC)?
o índice de desempenho em termos de custos é uma componente das técnicas de análise das variações que, de acordo com a metodologia PMI,fazem parte do processo de “custo de controlo” de um projecto. O IPC é utilizado para compará-los e ganhar valor em um ponto de tempo ou acumulado ao longo de vários períodos de um projeto.
como é calculado o Índice de desempenho dos custos?,
como o cálculo de variância de custos, o índice de desempenho de custos requer os parâmetros de entrada
- valor ganho (EV)
- custo real (AC)
o índice de desempenho de custos é calculado utilizando a seguinte fórmula:
IPC = EV / AC
Como É Que o IPC é interpretado?
o IPC é uma forma diferente de apresentar a variância de custos. Sendo calculado como uma razão ao invés de uma absolutevariância, seu resultado indica a escala relativa de desvios que ajudam a avaliar sua criticidade. O IPC é também utilizado para financiar custos de projecto para os períodos futuros de um projecto, por exemplo.,G. no contexto da reavaliação dos orçamentos.
Seus resultados indicam:
- Se a CPI = 1, o custo andperformance estão em linha com o plano
- Se a CPI < 1, o projeto tem um costoverrun comparado com o plano
- Se a CPI > 1, o projeto tem incurredless custo do que o planejado
Qual é o Índice de desempenho da programação (SPI)?,
o índice de desempenho da programação, também, pertence às técnicas de análise da variância. Avalia o progresso de um projecto em comparação com o calendário previsto. O SPI pode ser calculado para um determinado período, mas também cumulativo para todos os períodos de um projeto ou de todo o projeto.
como é calculado o Índice de desempenho do programa?,
O índice de desempenho de agenda iscalculated com os mesmos valores de entrada, como a variação de cronograma, a saber:
- de valor agregado (EV)
- valor Planejado (PV)
O índice de desempenho de agenda fórmula é a seguinte:
SPI = EV / PV
Como Interpretar o SPI?uma das vantagens do SPI é a apresentação prática dos progressos em relação ao plano, bem como a sua utilização para as projecções do progresso futuro.,
Itsvalue faixas são interpretadas da seguinte forma:
- Se o SPI = 1, o projeto é onschedule
- Se o SPI < 1, o projeto isbehind schedule (em outras palavras: o EV é menor do que o PV)
- Se o SPI > 1, o projeto isahead de programação
Apesar de CPI e SPI, siga um similarconcept, seus resultados podem ser fundamentalmente diferentes para o mesmo projeto(fase): Um projeto pode estar à frente da agenda (i.e. EV excede PV, daí SPI> 1), mas, ao mesmo tempo, tem um custo de saturação (i.e., AC superior a EV, daí CPI < 1).
exemplos de cálculo e utilização de CV, SV, IPC e SPI
a figura seguinte contém algumas explicações no diagrama de exemplo mostrado acima. Ele mostra o valor acumulado planejado, valor ganho e custo real (as barras azuis), a variância de cronograma e custo (as barras cinzentas) e o desenvolvimento do Índice de desempenho de custo e índice de desempenho de cronograma ao longo do tempo. Todos os números são cumulativos, por exemplo, as medidas de entrada (PV, EV, AC) são a soma dos montantes acumulados ao longo dos períodos corrente e anterior.,
Example 1: A Simple Calculation of Cost and SchedulePerformance Indexes
Let’s start with a simple example first.,n
The books and records of your PMO show thefollowing numbers:
| Cumulative | |
| Planned Value | 200 |
| Earned Value | 190 |
| Actual Cost | 220 |
Cost and Schedule Variances
Both the cost and the schedule variance arenegative, i.,E. O custo e o valor previsto são superiores ao valor efectivamente adquirido.
o Custo e a Agenda de indicadores de Desempenho
Este exemplo ilustra a beleza do theindexes: o número absoluto de thecost variância não imediatamente mostrar o impacto de desvios em relação ao theplan. O índice de desempenho do custo e o índice de desempenho do cronograma, por outro lado, indicam a intensidade do desvio. O valor do Índice de desempenho dos custos de 0,86 neste exemplo pode exigir medidas correctivas na maioria das circunstâncias., Em alguns projectos, pode ser aceitável ou tolerado um valor do Índice de desempenho de uma regra de 0,95 (Por exemplo, se foram planeados tampões ou Trabalhos “nice-to-have”) ou fases (por exemplo, fases iniciais) e pode não exigir uma acção imediata.
Exemplo 2: estudo de caso de um projecto numa situação de viragem
vamos ver um exemplo de como as Estatísticas são utilizadas na prática:
um projecto tem estado a decorrer há 3 meses.O Gestor de projecto considera que não começou muito bem, uma vez que regista um valor menos elevado do que o previsto, a um custo mais elevado do que o esperado., No entanto, considera que o desempenho melhorou significativamente e quer partilhar um ponto de vista positivo com as partes interessadas.como pode ela provar esta percepção, utilizando a técnica de análise de valor adquirida?,d=”c472df148b”>
| Month 1 | Month 2 | Month 3 | Cumulative | |
| Planned Value | 100 | 130 | 200 | 430 |
| Earned Value | 60 | 120 | 220 | 400 |
| Actual Cost | 90 | 150 | 200 | 440 |
The project is planned for a duration of 1year with a total budget of 2,500.,
variâncias e índices de custo e de calendarização
Existem dois conjuntos de variâncias que são justificáveis calcular aqui: as variâncias cumulativas que são negativas, e as que se referem a cada mês.vamos começar com a variância cumulativa.As fórmulas estão CV = EV – AC e SV = EV – PV, portanto
- CV = 400 – 440 = -40
- SV = 400 – 430 = -30
ao Todo, estes números não olhar tooencouraging, dada a negativa de desvios e valores de índice significativamente abaixo1.,
no Entanto, o caso muda de figura quando nós switchfrom um acumulado de um mês-a-mês, ver:
Os números no mês 3 olhar bastante positivethough como o custo de saturação foi interrompido e o valor agregado é evenexceeding o valor planejado no mês. Estes números apoiam efectivamente o ponto de vista do gestor do projecto (assumindo o desenvolvimento positivo da EV e de uma forma sustentável).,
Takeaway Points
the cost variance (CV) and schedule variance (SV) indicate the deviation from the project plan and budget in absolute numbers, usually currency units or time-effort units such as man-days. O índice de desempenho do custo e o índice de desempenho do cronograma estabelecem estes valores em relação ao plano do projeto e indicam o impacto relativo. Se o IPC ou o ISP forem consistentemente e significativamente superiores ou inferiores a 1, pode indicar que poderá ser adequado um novo planeamento do projecto.,
no entanto, Há algumas críticas a theseindicators: pode-se argumentar que o genérico CV/SV/CPI/SPI técnicas valueperformance (valor agregado), com base em parâmetros de entrada (consumido orçamento ou homem-dias), em vez de refletir o valor de negócio. Por exemplo, se uma entrega for orçamentada em 100 md e gerar um benefício de 1000 USD para uma organização, enquanto outra entrega de 100 md produz apenas 800 USD valor comercial, ambos nunca serão considerados com um valor planeado (e ganho valor em conclusão) de 100 md., Por conseguinte, existem algumas abordagens modificadas que podem equilibrar estas deficiências, mas aumentar a complexidade.
Ao todo, o CV Genérico, SV, CPI e SPI são medidas bem estabelecidas, pois são ilustrativas e significativas e, ao mesmo tempo, relativamente fáceis de calcular e compreender. São igualmente utilizadas para a previsão de estimativas aquando da sua conclusão (AEC). Por último, mas não menos importante, estas medidas fazem parte da metodologia PMI, um padrão global de gestão de projetos, e também estão incluídas em exames de certificação como PMP ou PMI-ACP.,