Wat is het?
praktijk
officiële terminologie van CIMA beschrijft activity-based costing als een benadering van de kostenberekening en monitoring van activiteiten, waarbij het verbruik van hulpbronnen en de kostenberekening van de uiteindelijke outputs worden getraceerd. Middelen worden toegewezen aan activiteiten en activiteiten om objecten te kosten. Deze laatste gebruiken kostendrijvers om activiteitskosten aan outputs te koppelen.
ABC werd voor het eerst gedefinieerd in de late jaren 1980 door Kaplan en Bruns., Het kan worden beschouwd als het moderne alternatief voor absorptie kostprijsberekening, waardoor managers de netto winstgevendheid van producten en klanten beter kunnen begrijpen. Dit geeft het bedrijf betere informatie om op waarde gebaseerde en dus effectievere beslissingen te nemen.
ABC richt de aandacht op kostenfactoren, de activiteiten die Kosten doen stijgen. Traditionele absorptie kostprijsberekening richt zich meestal op volumegerelateerde stuurprogramma ‘s, zoals arbeidsuren, terwijl activity-based costing ook gebruik maakt van transactiegebaseerde stuurprogramma’ s, zoals het aantal ontvangen orders., Op deze manier kunnen lange termijn variabele overheadkosten, die traditioneel als vaste kosten worden beschouwd, worden herleid tot producten.
het activiteitsgebaseerde kostproces:
welke voordelen biedt ABC?
Activity-based costing biedt een nauwkeurigere methode voor het berekenen van producten/diensten, wat leidt tot nauwkeurigere prijsbeslissingen. Het vergroot het inzicht in overheadkosten en kostenfactoren; en maakt kostbare en niet-waarde toevoegende activiteiten zichtbaarder, waardoor managers deze kunnen verminderen of elimineren., ABC maakt het mogelijk om de operationele kosten effectief uit te dagen om betere manieren te vinden om overheadkosten toe te wijzen en te elimineren. Het maakt ook een verbeterde analyse van de winstgevendheid van producten en klanten mogelijk. Het ondersteunt performance management technieken zoals continue verbetering en scorecards.
vragen om te overwegen bij het implementeren van ABC
- begrijpen we volledig de resource implicaties van het implementeren, uitvoeren en beheren van ABC?
- hebben we de middelen om ABC te implementeren?zullen de kosten zwaarder wegen dan de baten?
- kunnen we gemakkelijk al onze activiteiten en kosten identificeren?,
- hebben we voldoende stakeholder buy-in? Wat is daarvoor nodig?
- zal de aanvullende informatie die ABC verstrekt, resulteren in maatregelen die de algemene winstgevendheid zullen verhogen?
| Acties te nemen / Dos | Acties te Vermijden / Don ‘ ts |
|
|
In de praktijk:Activity-based Costing |
||
|
Hoe Xu Ji bereikt standaardisatie in de manier van werken en processen Het Chinese elektriciteitsbedrijf Xu Ji gebruikt ABC vast te leggen directe kosten en variabele overheadkosten, die ontbraken in de state-owned enterprise ‘ s (SOE) traditionele costing systemen., De ABC-ervaring heeft met succes geleid tot standaardisatie in hun werkmethoden en processen. Standaardisatie was geen algemeen begrip in de Chinese cultuur of in veel Chinese bedrijven. ABC fungeert ook als katalysator voor Xu Ji ‘ s IT – ontwikkelingen-eerst boekhouding en kantoor automatisering, dan ERP-implementatie.vóór de invoering van ABC in 2001 had Xu Ji een traditioneel Chinees boekhoudsysteem voor staatsbedrijven. Het ging om een grote hoeveelheid handmatige boekhouding., De boekhouding werd voornamelijk gedreven door externe financiële verslagleggingsdoeleinden en onnauwkeurigheid van de productkosten werd onvermijdelijk. Op dit moment, Xu Ji onderging een reeks van flotaties na China ‘ s invoering van de vrije markt concurrentie.de onnauwkeurigheid van de traditionele kosteninformatie belemmerde het vermogen van Xu Ji om op het gebied van de prijzen te concurreren ernstig. De twee belangrijkste taken van het ABC-systeem waren: de directe arbeidskosten rechtstreeks traceren naar product-en klantcontracten; en de overheadkosten van de productie op basis van actuele directe arbeidsuren toewijzen aan contracten., geleerde lessen de gemeenschappelijke “top-down” managementstijl en organisatiecultuur onder staatsbedrijven werkte goed bij het aanzetten tot innovatieve ideeën en het stimuleren van bedrijfsbrede leerprocessen. De inzet van het topmanagement om nieuwe managementideeën uit te proberen en te investeren in nieuwe technologie is de unieke eigenschap geweest. |