misschien heb je deze veelgebruikte talent review tool gezien.
Zo niet, misschien moet je eens een kijkje op de één gebruikt in uw bedrijf. U (en al uw collega ‘ s) zijn in een van deze dozen geplaatst., Afhankelijk van het vak waarin je je bevindt, worden beslissingen over je ontwikkeling en beloning en toekomstige kansen achter de schermen genomen.
the Dark Truth of the 9 Box Grid
Het is geen goed bewaard geheim op de meeste werkplekken. En voor iets dat bekend staat als een “best practice”, is het niet erg goed.
wist u dat de meeste HR-en managementteams jaarlijks een “Talentbeoordeling” of “Succession Management” – proces uitvoeren? Weet je hoe je bent geclassificeerd als een deel van dat proces? Heb je enig idee waarom het belangrijk is?
u zou het moeten weten., Het proces geheim houden, deze beslissingen achter gesloten deuren nemen en mensen nooit vertellen hoe ze door anderen worden bekeken, is overduidelijk oneerlijk. Deze beslissingen en percepties hebben een ongelooflijke impact.
het gebrek aan transparantie heeft geen ander doel dan degenen die deelnemen te beschermen tegen de verplichting om zich te verantwoorden.
uw toekomst wordt bepaald door Bias, Favoritism, & Opinion
als directeur van een Fortune 500-bedrijf heb ik deelgenomen aan het Talent Review proces., Mijn input, samen met slechts 6 andere mensen in ons ivory tower kantoor, bepaalden hoe mensen werden betaald, gepromoot en waargenomen.
de impressies die we boden hadden de macht om feiten en cijfers te negeren. En de impact van onze (meestal ongefundeerde) meningen duurde veel langer dan wat die indruk in de eerste plaats vormde.
Hier is een voorbeeld.
toen we Division VPs over 31 markten beoordeelden, bood een collega een van de gebruikelijke deelnemers aan als #1 in de jaarlijkse rankings.,
Ik vroeg waarom, omdat de nummers van die markt gewoon niet optellen tot een stellaire prestaties. Mijn collega gaf een natuurramp in het gebied de schuld van de daling van de inkomsten.
dus ik drukte harder. Ik heb erop gewezen dat het marktaandeel dramatisch was gedaald en dat elke concurrent op de markt waarschijnlijk reageerde op dezelfde natuurramp. Deze “daad van God” was niet geconcentreerd op een manier die ons bedrijf meer dan concurrenten zou treffen.
Ik had gelijk in mijn analyse, maar naïef in mijn ijver voor eerlijkheid.,
het was in dat gesprek dat ik voor het eerst leerde dat “Talent Review” niet zozeer een recensie is als wel een licentie om vriendjespolitiek te tonen en subjectief een select paar te verdedigen. Anders zou het proces een van metrics beoordeling en zou niet zo veel menselijk debat vereisen. Dit is mijn voornaamste bezwaar tegen het hele proces.
maar ik heb er ook andere problemen mee.
hoe het 9-Kadermodel in de praktijk werkt
kijk eens naar de tool die de meeste bedrijven gebruiken (hierboven). Dit is een 9-Box Model voor Talent beoordeling. De bedoeling is om elke werknemer in een van deze dozen te stoppen.,
eerst beoordeelt een manager de huidige prestaties. Is het hoog, gemiddeld of laag in vergelijking met wat wordt verwacht in de rol?
vervolgens beoordeelt een manager het potentieel en voorspelt hij of het toekomstige potentieel van de werknemer hoog, gemiddeld of laag is.
als deze twee beslissingen worden genomen, wordt elke werknemer in een van de negen dozen gestopt. Afhankelijk van het bedrijf, kan er wat extra discussie.
het meest typisch is dat leidinggevenden en HR-partners kijken naar wie in deze vakken is geplaatst (ten minste op het niveau van de directeur)., Ze kunnen doelnummers hebben met caps op hoeveel in elke doos kunnen verblijven. Deze caps leiden tot debatten als elke executive pleit om zijn of haar favorieten aan de top te houden.
elk van de negen vakken heeft implicaties.
Thinking Inside of the Box
mensen die in de groene vakken zijn geplaatst genieten van het “halo effect” dat ik in mijn eerdere voorbeeld heb beschreven — successen uit het verleden dragen je door moeilijke tijden.
● mensen in deze vakken worden beschouwd als de toekomstige banksterkte van de organisatie.,
● ze hebben meer kans om grotere verhogingen en meer erkenning te krijgen als bedrijven harder werken om ze te behouden.
● De meeste bedrijven besteden een aanzienlijk hoger percentage van hun opleidings-en ontwikkelingsbudget aan deze groep.
de meerderheid van de werknemers bevindt zich in de gele kaders.
● ze worden gezien als vaste of hoog presterende in hun huidige rol, maar worden niet geacht meer bij te dragen in de toekomst.
● er is enige hint van potentieel ondanks hun huidige strijd om te presteren.,
● mensen in deze vakken hebben vaak het gevoel dat ze in een vasthoudpatroon zitten.
● ze begrijpen niet waarom ze niet in aanmerking komen voor ontwikkelingsmogelijkheden en krijgen geen hogere verhogingen of meer erkenning.
mensen in de rode vakken staan op het randje.
● ze vertonen geen hoge prestaties of een hoog potentieel.
● ze kunnen prestatieplannen hebben en het gevoel hebben dat ze niet de tijd of ondersteuning krijgen die ze nodig hebben om de uitdagingen te overwinnen die ze ervaren.
● ze krijgen verplaatst naar de achterkant van de lijn als het gaat om erkenning, kansen, en loonsverhogingen.,
● eenmaal in een rood kader, is het moeilijk om de waarneming te veranderen en naar een geel kader te gaan. Die vroegere perceptie duurt erg lang, waardoor het extreem moeilijk is om ooit groen te bereiken.
is dit redelijk?
vanuit het oogpunt van het bedrijf is het een noodzakelijk proces. Ze hebben een manier nodig, ze redeneren, om te bepalen in wie te investeren en te ondersteunen. Ze hebben een manier nodig, denken ze, om mensen in alle afdelingen te categoriseren zodat vergelijkingen kunnen worden gemaakt.
Dit proces wordt compleet over het hoofd gezien dat omstandigheden en mensen in de loop van de tijd veranderen. Het gaat voorbij aan het belang van entelechy.,
ongeacht deze vermoedens, wordt dit proces zelden eerlijk uitgevoerd.
er is geen objectieve manier om het potentieel van mensen te bepalen en te vergelijken.
Het is absurd om te proberen mensen in beperkte vakken als deze te gooien.
Het is belachelijk om te denken dat een kleine groep de omstandigheden en de mensen goed genoeg kent om deze willekeurige toewijzingen te maken.
en het is slecht management om zoveel aandelen in dit proces te zetten tegen zo ‘ n enorme prijs voor individuen.
9 Vakaanduidingen
werknemers moeten ten minste worden verteld waar zij worden geplaatst en waarom.,
wordt u gezien als “hi-po / hi-per” (Dat is HR jargon voor hoog potentieel en hoge prestaties, het groene vak rechtsboven… de top place to be)?
bent u “low-po / low-per” (Wat betekent dat u op het punt staat ontslagen te worden)?
of zit je ergens tussenin, in de zone die ik “po-po” noem (gepasseerd en boos)?
u kunt vragen. U kunt ook vragen wat er nodig is om de doos waarin u zich bevindt te veranderen. Maar wees niet verbaasd als echt verhuizen enige tijd kost. Dit is een jaarlijks proces en het verplaatsen van je omhoog kan betekenen dat iemand anders naar beneden.
percepties zijn niet gemakkelijk te veranderen., Ze plakken, zelfs als je prestaties verbeteren en zelfs als je potentieel schijnt door.
ook positieve waarnemingen blijven hangen wanneer de prestaties en het potentieel afnemen. Veel organisaties gebruiken promotie door uitgemaakte zaak. Wie jaren geleden de hi-po / hi-per aanwijzing kreeg, is waarschijnlijk opgestegen zonder dat iemand een oogje in het zeil hield.
dat is niet eerlijk, en het is geen goede business.
beperkingen van het 9-Kadermodel
het grootste argument voor het 9-kadermodel is dat het effectief kan zijn wanneer het correct wordt gebruikt.
voor mij is het probleem dat ik het nog nooit correct heb gezien.,in theorie, denk ik dat het zinvol is. In de praktijk, echter, Ik heb niet gezien dat deze tool eerlijk worden beheerd of al die nuttig zijn bij het bouwen van Bank sterkte, het behoud van belangrijke mensen of het betrekken van werknemers.
aangezien zo veel organisaties het gebruiken om te bepalen hoe ze hun investeringen in leiderschapsontwikkeling zullen toewijzen, waarom is “leadership development” de Nummer één human capital crisis in Bersin en andere studies? Het is duidelijk dat er iets niet werkt.
1. Mening wordt feit
het woord “potentieel” is waar ik word opgehangen… het is waar anderen vinden dat dit uitdagend, ook., Hoe kan iemand ooit objectief en eerlijk het potentieel beoordelen?
de woordenboekdefinitie van” potentieel ” geeft aan hoe vaag en conceptueel potentieel is –
- mogelijk, in tegenstelling tot reëel;
- in staat om te zijn of te worden;
- een latente uitmuntendheid of vermogen dat mogelijk niet is ontwikkeld;
- iemand of iets dat als een waardevolle mogelijkheid wordt beschouwd.
het beoordelen van iemands potentieel is inherent subjectief., We hebben het over iets dat latent is, niet echt, mogelijk… Hoe kan iemand absoluut het potentieel van een ander bepalen? Wat meer is, heeft niet elke persoon een bepaalde mate van potentieel?
in de studie van AMA Enterprise, “Identifying and Developing High-Potential Talent”:
● de meerderheid van de respondenten zei dat high-potentials worden geïdentificeerd op basis van prestatiebeoordelingen (74%) en aanbevelingen van het senior management (68,5%)
● slechts 41,6% zei dat ze innovatieve en/of unieke bijdragen aan het bedrijf wegen.,
● iets meer dan een derde zei dat hun bedrijven gebruik maken van een of beide talent assessments (35,1%) en peer input (34,7%)
● slechts 17,5% meldde opleidingsachtergrond als een maatstaf.
(Opmerking: Deze meest gebruikte criteria omvatten niet het aantonen van bedrijfswaarden, de bereidheid om stretchopdrachten aan te nemen, leiderschapskwaliteiten of andere criteria die voor iets zouden moeten tellen…)
met andere woorden, de subjectieve mening van een of slechts een paar mensen is het meest (en op meer plaatsen) van belang in het al dan niet aanwijzen van een werknemer “hoog potentieel.”
2., Het Beneemt je Talent & Bevordert de Gelijkheid
“Senior executives, managers, directeuren en HR en training en ontwikkeling van functies dienen te worden op dezelfde pagina als het gaat om de deelnemers’ selectie criteria of is er een risico dat de senior leiders tik op alleen de rijzende sterren die de spiegel zelf,” — Society for Human Resource Management (SHRM), Criteria voor de selectie van High Potentials sterk Variëren
het Binnenhalen van meer stemmen die ‘op de pagina” over criteria lijkt me een redelijke oplossing. Maar zo werkt het niet.,
Ik heb deelgenomen aan deze bijeenkomsten waar managers, senior executives en HR mensen praten over mensen. De luidste stem — de stem waar anderen naar luisteren — is meestal de persoon met de meest subjectieve indruk van het individu dat wordt beoordeeld.
het gaat ongeveer als volgt:
1. Het “hoge potentieel” wordt gunstig beschreven door de manager die potentieel in hem of haar ziet. De manager geeft een stralende beoordeling, die de hoge potentiële status rechtvaardigt met:
- prestaties uit het verleden (bijvoorbeeld prestatiebeoordelingen, bijdragen uit het verleden)
- subjectieve gevoelens over het individu.,
2. Anderen wegen in met hun eigen anekdotes en indrukken over de kandidaat.
- als er enkele negatieve indrukken zijn, kunnen deze de eigen beoordeling van het “hoge potentieel” van de manager overstijgen.”
- deze negatieve indrukken, net als de positieve, zijn over het algemeen gebaseerd op gevoelens of persoonlijke interactie met het individu.
- ze zijn niet zozeer gerelateerd aan toekomstig potentieel als wel aan ontmoetingen in het verleden of heden.
3. Er wordt gestemd, en het” high potential ” label wordt gegeven of niet gegeven op basis van deze discussie.,
- dat label (goed of slecht) blijft plakken en in de komende jaren kunnen weinigen zich herinneren waarom het in de eerste plaats werd bepaald.
- hoewel dit een jaarlijks proces is, biedt de overdracht van de status” hoog potentieel ” een verleidelijke snelkoppeling en
- de lijst verandert niet significant van het ene jaar op het andere.
wanneer ik senior executives en anderen vraag naar mensen die niet op de lijst staan, hoor ik vaak opmerkingen als “hij is respectloos geweest voor sommigen van ons” of “ze heeft gewoon niet genoeg aanwezigheid.,”
Ummmm, excuseer me, maar zijn dat niet het soort dingen dat we mensen zouden kunnen coachen om te ontwikkelen als ze een hoog potentieel hebben op relevantere manieren?
3. Het voldoet niet eens aan het beoogde doel
alsof dit nog niet problematisch genoeg was, deze subjectieve “high potential” benamingen dienen niet eens het doel waarvoor ze bedoeld waren.
het idee is om hoge potenties te identificeren, hen ontwikkelingsmogelijkheden te bieden en deze te behouden voor toekomstige promotie. Dat blijkt niet altijd te gebeuren.,
“informele high-potential programma’ s die bij veel bedrijven bestaan, kunnen een tweesnijdend zwaard zijn dat hun doel ondermijnt,” merkte het Ama Enterprise Study report op. “Ze verbeteren niet het vermogen van een bedrijf om zijn high-potentials te behouden, en ze dreigen te vervreemden die werknemers die vinden dat ze moeten worden overwogen.”
Dit is belangrijk.
Het is belangrijk voor bedrijven die exorbitante hoeveelheden tijd verspillen aan een proces dat niet werkt en in feite tegen hen werkt.,
Het is belangrijk voor mensen die worden aangeboord (misschien op manieren die hen boven hun mogelijkheden verheffen en op manieren die hen op lange termijn hinderen).
Het is belangrijk voor mensen die afgetopt zijn, vaak oneerlijk, omdat de persoon die zijn potentieel beoordeelt het niet kon zien (en waarschijnlijk niet goed genoeg keek).
misschien heb je iets redelijker gezien of ervaren als het gaat om het definiëren en vrij identificeren van “hoog potentieel.”Als dat zo is, wil ik graag horen hoe het werkte en welke positieve impact het had.,
als je meer wilt weten over de fouten die leiders maken als het gaat om mensenontwikkeling, begin dan hier. Als u wilt voorkomen dat het maken van dit soort fouten en het opbouwen van organisatorische kracht door mensen op de eerste plaats, plan een gratis consult met People First Productivity Solutions.