De Si til Critical Path Method

Nylig lagt til den stadig voksende utvalg av kvantitative verktøy for business beslutningsprosesser er Critical Path Method—en kraftig, men i utgangspunktet enkel teknikk for analyse, planlegging og planlegging av store, komplekse prosjekter. I hovedsak, det verktøyet gir en mulighet til å bestemme (2) som jobber eller aktiviteter, av mange, som består av et prosjekt, er «kritisk» i deres effekt på total prosjekt tid, og (2) hvordan best å planlegge alle jobber i prosjektet for å møte en dato som mål til lavest mulig kostnad., Mye ulike typer prosjekter egner seg til analyse av CPM, som er foreslått i følgende liste over programmer:

• bygging av en bygning (eller en motorvei).

• Planlegging og lansering av et nytt produkt.

• Installere og debugging et datasystem.

• Forskning og engineering design prosjekter.

• Planlegging av skip bygging og reparasjon.

• produksjon og montering av en stor generator (eller andre jobb-mange operasjoner).

• Rakett nedtelling prosedyrer.,

Hver av disse prosjektene har flere egenskaper som er viktige for analyse av CPM:

(1) prosjektet består av en godt definert samling av jobber (eller aktiviteter) som, når du er ferdig, markere slutten på prosjektet.

(2) At jobben kan startes og stoppes uavhengig av hverandre, i en gitt rekkefølge. (Dette kravet eliminerer kontinuerlig flow prosessen aktiviteter, slik som oljeraffinering, der «jobber» eller operasjoner nødvendigvis følge etter hverandre med i hovedsak uten slakk.,)

(3) jobber som er bestilt—det vil si at de må være utført i den teknologiske rekkefølge. (For eksempel på grunnlag av et hus må være bygget før veggene er reist.)

Hva er Metode?

begrepet CPM er ganske enkel, og kan best illustreres i form av et prosjekt grafen. Grafen er ikke en viktig del av CPM-datamaskin-programmer har blitt skrevet som tillater nødvendige beregninger gjøres uten referanse til en graf., Likevel, prosjektet grafen er verdifull som en måte skildrer, visuelt og tydelig, komplekse jobber i et prosjekt, og deres sammenhengene.

Først av alt, hver jobb som er nødvendig for gjennomføring av et prosjekt er oppført med en unik identifisering av symbol (for eksempel en bokstav eller et tall), den tiden som kreves for å fullføre jobben, og dens umiddelbare forutsetning jobber. For enkelhets skyld i graftegning, og som en sjekk på visse typer data feil, jobber kan ordnes i «teknologiske orden», som betyr at ingen jobb vises på listen til alle sine forgjengere har blitt oppført., Teknologiske bestilling er umulig hvis en syklus feilen finnes i jobben data (for eksempel, en jobb foran b,b enn c, og c foran a).

Deretter hver jobb er trukket på grafen som en sirkel, med sine identifisere symbol og tid som vises i sirkelen. Sekvensen relasjoner er angitt med piler koble hver sirkel (jobb) med sine nærmeste etterfølgere, med piler som peker til den siste. For enkelhets skyld, alle sirkler med ingen forgjengere er koblet til en sirkel merket «Start»; på samme måte, alle sirkler med ingen etterfølgere er koblet til en sirkel merket «Ferdig.,»(«Start» og «Finish» sirkler kan betraktes som pseudo jobber på null tid lengde.)

Vanligvis, grafen deretter fremstiller en rekke forskjellige «pil stier» fra Start til slutt. Den tiden som kreves for å bla gjennom hver bane er summen av ganger forbundet med alle jobber på banen. Den kritiske stien (eller stier) er den lengste banen (i tid) fra Start til slutt; det viser minimum tid som er nødvendig for å fullføre hele prosjektet.

Denne metoden for skildrer et prosjekt grafen avviker i noen grad fra det som brukes av James E. Kelley, Jr, og Morgan R., Walker, som, kanskje mer enn noen andre, var ansvarlig for den første utviklingen av CPM. (For en interessant beretning om sin tidlige historie se sine papir, «Kritisk-Banen Planlegging og Planlegging.»1) I mye brukt Kelley-Walker form, et prosjekt grafen er akkurat det motsatte av det som er beskrevet ovenfor: jobber er vist som piler, og pilene er koblet sammen ved hjelp av sirkler (eller punkter) som angir rekkefølge relasjoner., Dermed er alle umiddelbare forgjengere av en gitt jobb koble til en sirkel på halen av jobben pil, og alle umiddelbare etterfølger jobber utgå fra kretsen på hodet av jobben pil. I hovedsak, deretter en sirkel markerer en hendelse—ferdigstillelse av alle jobber som er ledende i kretsen. Siden disse jobbene er de umiddelbare forutsetninger for alle jobber som leder ut av sirkelen, må de alle være ferdig før noen av de etterfølgende jobber kan begynne.

for å nøyaktig beskrive alle forgjenger relasjoner, «dummy » jobber» må ofte legges til prosjektet grafen i Kelley-Walker form., Metoden som er beskrevet i denne artikkelen gjør det unødvendig og kompleksiteten av dummy jobber, er det enklere å programmere en datamaskin, og virker også mer stabil i forklaring og program.

I essensen, den kritiske stien er flaskehalsen rute. Bare ved å finne måter å redusere jobber langs kritisk vei kan over-all prosjekt tid reduseres; den tiden som kreves for å utføre ikke-kritiske jobber er irrelevant fra synspunkt av total prosjekt tid. Hyppige (og kostbare) praksisen med å «krasje» alle jobber i et prosjekt for å redusere de samlede prosjekt tid er dermed unødvendig., Vanligvis er bare om lag 10% av jobbene i store prosjekter er kritisk. (Dette tallet vil naturligvis variere fra prosjekt til prosjekt.) Selvfølgelig, hvis noen måte er funnet å forkorte ett eller flere av de kritiske jobber, så ikke bare vil hele prosjektet tiden bli forkortet, men den kritiske stien i seg selv kan skifte og noen tidligere ikke-kritiske jobber kan bli kritisk.

Eksempel: å Bygge et Hus

En enkel og kjent eksempel skal bidra til å avklare begrepet kritisk sti planlegging og prosessen med å bygge en graf., Prosjektet med å bygge et hus er lett analysert av CPM-teknikk og er typisk for en stor klasse av lignende programmer. Mens en entreprenør som kanskje vil ha en mer detaljert analyse, vil vi være fornøyd her med liste over store jobber (sammen med beregnet tid og den umiddelbare forgjengere for hver jobb) er vist i vedlegg I.

I denne utstillingen, kolonnen «umiddelbare forgjengere» bestemmer rekkefølgen relasjoner av jobber og gjør oss i stand til å trekke prosjektet grafen, Bilag II., Her, i hver sirkel bokstav før komma identifiserer jobb og tall etter komma angir jobb tid.

Følgende regelen om at en «lovlig» bane må alltid bevege seg i retning av pilene, vil vi kunne spesifisere 22 unike baner fra Start til slutt, med førsteamanuensis ganger strekker seg fra minimum 14 dager (sti a-b-c-r-v-w-x) til maksimalt 34 dager (sti a-b-c-d-j-k-l-n-t-s-x). Sistnevnte er den kritiske vei; den bestemmer over alle prosjekt tid og forteller oss hvilke jobber som er kritisk i deres effekt på denne tiden., Dersom leverandøren ønsker å fullføre huset i mindre enn 34 dager, ville det være nytteløst å forkorte jobber ikke på den kritiske vei. Det kan virke for ham, for eksempel, at regimet (e) forsinkelser fremgang, siden arbeid på en hel serie av jobber (p-q-v-w) må vente til det er ferdig. Men det ville være nytteløst å rush ferdigstillelse av murverk, siden det er ikke en kritisk sti og så er irrelevant i å bestemme total prosjekt tid.

Forkorte CP

Dersom leverandøren skulle bruke CPM-teknikker, han ville undersøke kritisk sti for mulige forbedringer., Kanskje han kan tilordne flere snekkere til jobben d, å redusere det fra fire til to dager. Så den kritiske veien vil endre seg litt, som passerer gjennom jobbene f og g i stedet for d. Legg merke til at total prosjekt tid ville bli redusert til bare en dag, selv om to dager hadde vært barbert av jobben d. Dermed leverandøren må se etter mulige skifte av kritisk vei som han påvirker endringer i viktige jobber.

Forkorte den kritiske veien krever en samlet vurdering av både tekniske problemer og økonomiske spørsmål., Er det fysisk mulig å redusere tiden som kreves av kritisk jobber (ved å tilordne flere menn til jobb, jobbe overtid, bruk av forskjellig utstyr, og så videre)? Hvis så, vil kostnadene ved hastighetsøkning være mindre enn de besparelser som følge av nedgang i det totale prosjekt tid? CPM er et nyttig verktøy fordi det raskt fokuserer oppmerksomheten på de jobbene som er kritiske til prosjektet tid, det gir deg en enkel måte å fastslå effekten av kortere ulike jobber i prosjektet, og den gjør det mulig for brukeren å vurdere kostnadene ved et «crash» – programmet.,

To viktige anvendelser av disse funksjonene kommer til tankene:

Du Pont, en pioner i bruk av CPM til bygging og vedlikehold prosjekter, var opptatt med mengden av nedetid for vedlikehold på sitt Louisville fungerer, som produserer en mellomliggende produktet i neopren prosessen. Å analysere vedlikeholdsplan av CPM, Du Pont ingeniører var i stand til å redusere nedetid for vedlikehold fra 125 til 93 timer. CPM viste til ytterligere forbedringer som var forventet å redusere den totale tiden til 78 timer., Som en følge av ytelse av anlegget forbedret med om lag en million pund i 1959, og de mellomliggende var ikke lenger en flaskehals i neopren prosessen.

PERT (dvs., Program for Evaluering Review Technique), en teknikk som er nært knyttet til critical path method, mye er kreditert med å hjelpe til å forkorte av to år som opprinnelig ble estimert for gjennomføring av engineering og utviklingsprogram for Marinens Polaris rakett., Ved å lede den lengste stier gjennom den store labyrinten av jobber som er nødvendig for gjennomføring av missilet design, PERT aktivert programmet ledere til å konsentrere sin innsats på de aktiviteter som svært påvirket total prosjekt tid.2

Selv med vårt lille hus-bygning prosjektet, men prosessen med opplisting og måler lengden av hver vei gjennom labyrinten av jobber er kjedelig. En enkel metode for å finne den kritiske stien, og på samme tid, å utvikle nyttig informasjon om hver jobb er beskrevet på neste.,

«Critical Path» Algoritme

Hvis start-tid eller dato for prosjektet er gitt (vi betegne den med S), deretter det finnes etter hvert en jobb tidligste start-tid (R), som er et tidligst mulig tidspunkt at en jobb kan begynne, hvis alle sine forgjengere er også startet på sin ES. Og hvis tid til å fullføre jobben er t, kan vi definere, analog, den tidligste tid finish (EF) for å være ES + t.

Det er en enkel måte å computing ES og EF ganger til med prosjektet grafen. Det provenyet som følger:

(1) Mark verdien av S til venstre og til høyre for Start.,

(2) Vurdere eventuelle nye umerket jobb alle som forgjengere har vært merket, og merket til venstre for den nye jobben de største nummeret som er merket til høyre for noen av dens umiddelbare forgjengere. Dette nummeret er en tidlig start tid.

(3) Legg til i dette nummeret jobben tid og mark resultatet (EF tid) til høyre for jobben.

(4) Fortsett til mål har blitt nådd, deretter stoppe.

Derfor, ved avslutningen av denne beregningen ES tid for hver jobb vises til venstre for sirkelen som identifiserer den, og EF tid vil vises til høyre i sirkelen., Nummeret som vises til høyre for den siste jobben, Ferdig, er det for tidlig tid finish (F) for hele prosjektet.

for Å illustrere disse beregningene la oss se på de følgende enkle produksjonsprosessen:

En sammenstilling, er å være laget av to deler, A og B. Begge deler må være slått på dreiebenken, og B må være polert, mens En ikke trenger å være. Listen over jobber som skal utføres, sammen med forgjengere for hver jobb og tid i minutter å utføre hver jobb, er gitt i vedlegg III.,

prosjektet diagrammet er vist i vedlegg IV. SOM tidligere, det letter å identifisere hver jobb vises før komma og jobben sin tid etter komma. Også vist på grafen er ES og EF ganger for hver jobb, forutsatt at start-tid, S, er null. ES tid vises til venstre for sirkelen representerer en jobb, og EF tid vises til høyre i sirkelen. Merk at F = 100., Leseren ønsker å kopiere diagrammet uten disse tider, og kunne utføre beregninger for seg selv som en sjekk på at hans forståelse av beregningen prosessen som er beskrevet ovenfor.

Siste Start & slutt-Tid

Tenk deg nå at vi har et mål tid (T) for å fullføre prosjektet. T kan ha vært opprinnelig uttrykt som en kalender dato, for eksempel, oktober 1 eller 15 februar. Når er siste gang at prosjektet kan startes og ferdig?,

for å være gjennomførbart det er klart at T må være større (senere) enn eller lik F, tidlig sluttid for prosjektet. Forutsatt at dette er slik, kan vi definere begrepet sent finish (LF), eller den siste tiden at en jobb kan være ferdig, uten å forsinke den totale prosjektet utover målet tid (T). På samme måte, sen start (LS) er definert til å være LF—t, der t er den jobben gang.

Disse tallene er fastsatt for hver jobb på en lignende måte som den tidligere beregninger, bortsett fra at vi jobber fra slutten av prosjektet til begynnelsen., Vi gjør som følger:

(1) Mark verdien av T til høyre og venstre for Mål.

(2) Vurdere eventuelle nye umerket jobb alle som etterfølgere har vært merket, og merket til høyre for den nye jobben de minste LS tid merket til venstre for noen av sine nærmeste etterfølgere.

logikken i dette er vanskelig å forklare med få ord, selv om tilsynelatende nok av kontroll. Det hjelper å huske at den minste LS tid av etterfølgere av en gitt jobb, hvis oversatt til kalender ganger, ville være den siste finish tidspunktet for den jobben.,

(3) Trekk fra dette nummeret jobben tid og mark resultatet til venstre på jobb.

(4) Fortsett til Start har blitt nådd, deretter stoppe.

Ved avslutningen av denne beregningen LF tid for en jobb vises på høyre side av sirkelen som identifiserer den, og LS tid for jobben vil vises til venstre for sirkelen. Antallet som vises til høyre for Start er den siste tid at hele prosjektet kan startes og fortsatt avslutning på mål-tiden T.

I vedlegg V vi utføre disse beregningene for eksempel av Bilag III., Her T = F = 100, og vi separate tidlig start og slutt og sen start-og slutt-tider med semikolon slik at ES; LS vises til venstre for jobben og EF; LF til høyre. Igjen leseren kan ønske å kontrollere disse beregningene for seg selv.

Konsept av Slakk

Undersøkelse av Utstillingen V avslører at noen jobber har sine tidlig start lik sen start, mens andre ikke gjør det., Forskjellen mellom en jobb er tidlig start og sin sen start (eller mellom tidlig ferdig og sen slutt) kalles total slakk (TS). Total slakk representerer den maksimale tiden en jobb, kan det være forsinket utover sin tidlige start uten nødvendigvis å forsinke prosjektet er avsluttet tid.

Vi har tidligere definert kritiske jobber som de på den lengste banen gjennom prosjektet. Som er kritisk jobber direkte påvirker den totale prosjekt tid. Vi kan nå forholde seg kritisk vei til begrepet slakk.,

å Finne den Kritiske Stien

Hvis målet dato (T) er lik tidlig ferdig dato for hele prosjektet (F), så er alle kritiske arbeidsplasser vil ha null total slakk. Det vil være minst én vei å gå fra Start til slutt som inneholder kritiske jobber, og altså, den kritiske vei.

Hvis T er større (senere) enn F, deretter den viktige arbeidsplasser vil ha total slakk lik T minus F. Dette er en minimum verdi, siden den kritiske stien omfatter bare viktige jobber, det inkluderer de med de minste TS. Alle ikke-kritiske arbeidsplasser vil ha større total slakk.,

I vedlegg V, den kritiske stien er vist med mørkere pilene som forbinder kritisk jobber. I dette tilfellet er det bare ett kritisk vei, og alle kritiske jobber ligge på det; imidlertid, i andre tilfeller kan det være mer enn ett kritisk sti. Merk at T = F; dermed den kritiske jobber har null total slakk. Jobb b har TS = 10, og jobben d har TS = 30; enten eller begge av disse jobbene kan bli forsinket av disse mengder tid uten å forsinke prosjektet.

en Annen type slakk er verdt å nevne. Gratis slakk (FS) er beløpet en jobb kan være forsinket uten å forsinke tidlig start av noen annen jobb., En jobb med positiv total slakk kan eller ikke har også gratis slakk, men sistnevnte er aldri høyere enn tidligere. Med henblikk på beregning, gratis slakk på en jobb er definert som forskjellen mellom jobb er EF tid, og den tidligste av ES ganger av alle dens umiddelbare etterfølgere. Dermed, i vedlegg V, jobb b har FS av 10, og jobben d har FS-30. Alle andre jobber har null gratis slakk.

Betydningen av Slakk

Når en jobb er null total slakk, det planlagte starttidspunktet er automatisk fast (som er, ES = LS), og til å forsinke beregnet starttid er å utsette hele prosjektet., Jobber med positiv total slakk, men la scheduler noen skjønn i å sette start-tid. Denne fleksibiliteten kan med fordel anvendes til utjevning arbeidsplaner. Spisslasten som utvikler seg i en bestemt butikk (eller på en maskin, eller innen engineering design group, for å sitere andre eksempler) kan bli løst ved å skifte jobber på toppen dager til slutten starter. Slakk tillater denne type sjonglering, uten at det påvirker prosjekt tid.3

Gratis slakk kan brukes effektivt på det operasjonelle nivå., For eksempel, hvis en jobb er gratis slakk, formannen kan gis noen fleksibilitet i de bestemmer seg da for å starte jobben. Selv om han forsinkelser starten av et beløp som er lik (eller mindre enn) den gratis slakk, forsinkelsen vil ikke påvirke start ganger eller slakk for å lykkes jobber (som er ikke sant av arbeidsplasser som ikke har gratis slakk). For en illustrasjon av disse begrepene, går vi tilbake til våre hus-bygning eksempel.,

Tilbake til Leverandøren

I vedlegg VI, vi gjenskape tegning av hus-bygning jobber, merking ES og LS til venstre, og EF-og LF til høyre for hver jobb (for eksempel, «0;3» og «4;7» på hver side av b, 4 sirkel). Vi antar at byggingen begynner på dag null, og må være ferdig innen dag 37. Total slakk for hver jobb er ikke merket, siden det er tydelig som forskjellen mellom parene av tall ES og LS eller EF-og LF. Men, jobber som har positiv gratis slakk er så markert. Det er en kritisk sti, som er vist mørkere i diagrammet., Alle kritiske jobber på denne veien har total slakk på tre dager.

Flere observasjoner som kan trekkes umiddelbart fra diagrammet:

(1) leverandøren kan utsette starter hus tre dager og fortsatt fullføre det på timeplanen, sperring uforutsette vanskeligheter (se forskjellen mellom tidlig og sen ganger på Finish (fullfør). Dette vil redusere den totale slakk av alle jobber etter tre dager, og dermed redusere TS for kritisk jobber til null.

(2) Flere jobber har gratis slakk., Dermed leverandøren kan forsinke gjennomføring av jeg (grov ledninger) av to dager, g (kjeller etasje) med en dag, h (grov vvs) av fire dager, r (storm avløp) av 12 dager, og så på—uten at det påvirker lykkes jobber.

(3) serien av arbeidsplasser e (murverk), p (papp), q (takrenner), v (gradering) og w (gartner) har en komfortabel mengden av total slakk (ni dager). Leverandøren kan bruke disse og andre slakk jobber som «fyll» arbeidsplasser for arbeidstakere som blir tilgjengelige når deres ferdigheter er ikke nødvendig for øyeblikket er kritisk jobber., Dette er en enkel anvendelse av arbeidsmengde utjevning: sjonglerer jobber med slakk for å redusere topp krav for visse dyktige medarbeidere eller maskiner.

Hvis leverandøren var å gjennomføre endringer i ett eller flere av de kritiske jobber, derimot, beregninger måtte utføres på nytt. Dette kan han lett gjøre, men i store prosjekter med kompleks sekvens relasjoner, håndberegninger er betydelig mer vanskelig og ansvarlig for feil., Dataprogrammer har blitt utviklet, men for beregning av ES, LS, EF, LF, TS, og FS for hver jobb i et prosjekt, gitt sett med umiddelbar forutsetninger og jobben ganger for hver jobb.4

Håndtering av Data Feil

Informasjon om jobben ganger og forgjenger relasjoner som er samlet inn, vanligvis, av butikken formenn, planlegging funksjonærer, eller andre som er nært forbundet med et prosjekt. Det er tenkelig at flere typer feil som kan oppstå i en slik jobb data:

1. Estimert jobb ganger kan være feil.

2. Forgjengeren forhold kan inneholde sykluser: f.eks., på jobb en er en forgjenger for b, b er en forgjenger for c, og c er en forløper for en.

3. Listen over forutsetningene for en jobb kan omfatte mer enn den umiddelbare forutsetninger, f.eks., jobb en er en forgjenger av b, og b er en forgjenger til c, og a og b begge er forgjengere av c.

4. Noen forgjenger relasjoner kan bli oversett.

5. Noen forgjenger relasjoner kan være oppført som er forfalskninger.

Hvordan kan ledelsen håndtere disse problemene? Vi skal se nærmere på hvert kort i sving.

Jobb Ganger., En nøyaktig beregning av total prosjekt tid avhengig, selvfølgelig, på nøyaktig jobb-time data. CPM eliminerer behovet (og kostnader) av forsiktig gang studier for alle jobber. I stedet følgende prosedyre kan brukes:

• Gitt tøff tid estimater, konstruere et CPM-grafen av prosjektet.

• Da de jobbene som er på «critical path» (sammen med jobber som har svært liten total slakk, noe som indikerer at de er nesten kritisk) kan være mer nøye sjekket, deres ganger re-estimeres, og en annen CPM grafen konstruert med raffinert data.,

• Dersom den kritiske banen er endret til å omfatte jobber fortsatt å ha tøff tid estimater, og prosessen gjentas.

I mange prosjekter har studert, har det vært funnet at bare en liten brøkdel av arbeidsplasser er avgjørende, så det er sannsynlig at raffinert tid studier vil være nødvendig for relativt få jobber i et prosjekt for å komme frem til en rimelig nøyaktig estimat av den totale prosjekt tid. CPM dermed kan brukes til å redusere problemet med Type i-feil på en liten sum kostnad.

Forutsetninger., En datamaskin algoritmen har blitt utviklet for å kontrollere for feil av type 2 og 3 ovenfor. Algoritmen (som er nevnt i fotnote 4) systematisk undersøker sett av forutsetninger for hver jobb, og avbryter sett alle, men umiddelbare forgjenger jobber. Når en feil av Type 2 er til stede i jobben data, algoritmen vil signalisere en «syklus feil» og skrive ut syklusen i spørsmålet.

Feil eller Mangler Fakta. Feil Typer 4 og 5 kan ikke bli oppdaget av datamaskinen rutiner. I stedet, manuell kontroll (kanskje av en komité) er nødvendig for å se at forutsetningene er nøyaktig rapportert.,

kostnadsberegninger

kostnaden ved å gjennomføre et prosjekt kan være lett beregnet fra jobb data om kostnadene ved å gjøre hver jobb er inkludert i dataene. Dersom jobbene er gjort av mannskaper, og den hastigheten som jobben er gjort, avhenger av mannskapet størrelse, så er det mulig å forkorte eller forlenge prosjekt tid ved å legge til eller fjerne menn fra mannskaper. Andre virkemidler for å komprimere jobb ganger kan også bli funnet, men noen speedup er sannsynlig å bære en prislapp., Anta at vi kan tilordne til hver jobb en «normal tid» og en «crash tid» og også beregne kostnader knyttet til nødvendige for å utføre jobben på hver gang. Hvis vi ønsker å redusere prosjektet, at vi kan gi noen av de kritiske jobber til sine crash tid, og beregne tilhørende direkte kostnad. På denne måten er det mulig å beregne kostnadene for å ferdigstille prosjektet i ulike total ganger, med de direkte kostnadene øker som over-all tid reduseres.

Lagt til direkte kostnader er visse overhead kostnader som vanligvis tildelt på grunnlag av total prosjekt tid., Faste kostnader per prosjekt, og dermed redusere som prosjekt tid er forkortet. I vanlige tilfeller en kombinasjon av faste og direkte kostnader, som en funksjon av total prosjekt tid vil trolig falle inn i det mønsteret som vist i vedlegg VII. Den minste total kostnad (punkt A) vil trolig falle til venstre på minimum punkt på den direkte kostnaden kurve (punkt B) som indikerer at den optimale prosjekt tid er noe kortere enn en analyse av direkte kostnader bare skulle tilsi.

Andre økonomiske faktorer, selvfølgelig, kan bli inkludert i analysen., For eksempel, priser kan reises i:

En stor kjemisk selskap begynner å bygge et anlegg for produksjon av en ny kjemisk. Etter byggingen planlegge og sluttdato er etablert, en viktig potensiell kunde indikerer en villighet til å betale en høyere pris for den nye kjemiske om det kan være gjort tilgjengelig tidligere enn planlagt. Den kjemiske produsent gjelder teknikker for CPM til sin konstruksjon planlegge og beregner ekstra kostnader forbundet med å «krasje» gjennomføring av jobber på kritisk sti., Med et plott av utgifter korrelert med total prosjekt tid, produsent er i stand til å velge en ny sluttdato slik at den økte kostnader dekkes av den ekstra inntekt som tilbys av kunden.

Nye Utbygginger

på Grunn av sitt store potensiale for programmer, både CPM-og PERT har mottatt intensiv utvikling i de siste årene. Dette arbeidet er satt i gang, i en del, på grunn av Air Force (og andre myndigheter) krav om at leverandørene bruker disse metodene i planlegging og oppfølging av arbeidet., Her er noen illustrasjoner av fremgangen som er gjort:

En av dagens forfattere (Wiest) har utviklet utvidelser av arbeidet-legg utjevning algoritme. Disse filtypene er den såkalte SPAR (for Planlegging Program for Allokering av Ressurser) programmer for planlegging av prosjekter som har begrensede ressurser.

En samtidige utviklingen av C-E-i-R, Inc. har produsert RAMPER (for ressursallokering og Multi-Prosjekt Planlegging), som er tilsvarende, men ikke identiske.,

Den nyeste versjonen av PERT, kalt PERT/ – KOSTNAD, ble utviklet av den væpnede tjenester og ulike bedrifter for bruk på våpen-systemer utviklingsprosjekter kontrakt med regjeringen. I hovedsak, PERT/KOSTNAD legger vurdering av ressurs kostnader til planen produsert av PERT prosedyre. Indikasjoner på hvordan utjevning kan oppnås er også laget. Andre nyere versjoner er kalt PERT II, PERT III, PEP, PEPCO, og Super PERT.,

Konklusjon

For lederen av store prosjekter, CPM er et kraftig og fleksibelt verktøy, faktisk, for beslutningstaking:

• Det er nyttig i ulike stadier av prosjektledelse, fra den innledende planlegging eller analyse av alternative programmer, planlegging og kontroll av utskriftsjobber (aktiviteter) som består av et prosjekt.,

• Det kan brukes til et stort utvalg av prosjektet typer—fra huset vårt-bygningen eksempel til langt mer komplisert design prosjekt for Polaris—og på ulike nivå av planleggingen, fra planlegging jobber i en enkelt butikk, eller butikker i et anlegg, planlegging planter i en bedrift.

• I en enkel og direkte måte, det viser sammenhengene i komplekse jobber som utgjør et stort prosjekt.

• Det er lett explainable for lekmann ved hjelp av prosjektet grafen., Data beregninger for store prosjekter, mens kjedelig, er ikke vanskelig, og kan lett bli behandlet av en datamaskin.

• Det peikt oppmerksomhet til liten undergruppe av jobber som er kritiske til prosjektet er avsluttet tid, og dermed bidra til mer nøyaktig planlegging og mer presis kontroll.

• det gjør Det mulig å manager til raskt å studere effekter av «crash» – programmer og til å forutse mulige flaskehalser som kan oppstå fra forkorte enkelte kritiske jobber.,

• Det fører til rimelige estimater av de totale prosjektkostnader for ulike ferdigstillelse datoer, noe som gjør at manager til å velge en optimal plan.

på Grunn av de ovennevnte egenskapene til CPM—og spesielt sin intuitive logikken og grafisk appell—det er et beslutningsverktøy som kan finne et bredt forståelse på alle nivåer i forvaltningen.5 prosjektet grafen hjelper formannen å forstå sekvensering av arbeidsplasser og nødvendigheten av å skyve de som er kritiske., For lederen er opptatt med dag-til-dag virksomhet i alle avdelinger, CPM-gjør det mulig for ham å måle fremgang (eller mangel på det) mot planer og iverksette nødvendige tiltak raskt når det trengs. Og den underliggende enkelhet av CPM og dens evne til å fokusere oppmerksomheten på avgjørende problem områder med store prosjekter gjør det til et ideelt verktøy for øverste leder. På skuldrene faller det overordnede ansvaret for over-all planlegging og koordinering av slike prosjekter i lys av selskapets globale mål.