jeg er sikker på at dette uttrykket har blitt brukt mer enn Lao Tzu ville noensinne ha forestilt seg, men det er en som resonerer med oss når vi snakker med våre kunder om å implementere en portefølje av prosjekter, verktøy for å støtte og bygge opp sitt prosjekt praksis. Vi viser Zeno.pm mye og nesten alltid får positive tilbakemeldinger – som selvsagt er stor!, Det vi finner er at selv om mange potensielle kunder se hva som ‘stor’ kunne se ut som, de sliter med å se hvordan de kan få det gitt mengden av organisatorisk endring på tvers av mennesker, prosesser og teknologi som kan være nødvendig.
I denne serien av blogger, jeg vil dele våre tanker om hvordan å reise denne reisen. Jeg skal diskutere en rekke hensyn som bør jobbes gjennom ulike stadier og trekke på noen erfaringer og erfaringer fra prosjektet livet før og etter Zeno.pm.,
La oss starte med noen grunnleggende innganger til investering som er i ferd med å bli gjort.
1. Hvorfor gjør vi dette?
på Grunn av den grad av endring som er involvert, du må være veldig tydelig på hvorfor du ønsker å foreta denne reisen. Trenger du et enkelt referansepunkt for alle prosjekt-og program-data? Har du et system nå, men å oppgradere det er ikke mulig/for kompleks/for kostbart? Eller har du bare trenger å være mer smidig ‘cos alle andre?’… Uansett årsak, som en investering, er det lett å komme inn og vanskeligere å vite når du skal justere og/eller komme seg ut., Sørg for at det er klart om dette vil understøtte implementering av strategi og kontinuerlig bruk.
2. Som vil være tidkrevende denne informasjonen og hva de trenger for å gjøre med det?
Igjen et ganske grunnleggende spørsmål å stille, den gamle interessentanalysen stykke, men likevel fortsatt svært viktig for implementeringen. Rapportering for rapportering skyld er
ineffektiv, men den høyre rapporter, med kvalitet data, standardisert oppsett og Resultatindikatorer/tiltak som brukes konsekvent på tvers av PPM verden hjelpe interessenter ta beslutninger raskt og effektivt., Nedstrøms systemer, 3. parts rapportering og analytics-verktøy kan også være tidkrevende core PPM data så tenk på disse også.
3. Hva strukturen er fornuftig for oss i vårt prosjekt, program og portefølje landskapet?
Hva er et prosjekt? Hvordan vi dele ut (eller) business as usual aktivitet? Dette er utfordrende og faktisk mange rådgivning timer kan bli brukt på forskjellige definisjoner, modeller og selskapsledelse overlegg. Vi har en tendens til å gi råd og fokusere på å prøve å identifisere all aktivitet snarere enn hva noen har kalt en ‘prosjekt’., Bedre å ha bredt synliggjøring av innsats og kostnader ved å kaste netto mer generelt, enn potensielt mangler ting. Under discovery, se for alle vesentlige endre aktiviteter. Prøver å bruke noen av grunnleggende for å teste disse: avtalt startdato, sluttdato, definert resultater/leveransen, godkjente budsjetter, etc. Sortere data og hvis du har en, kan du arbeide med din exec/sponsor enig » list., Å bruke tid på prosjekt/program/portefølje relasjoner høyre i begynnelsen kan spare mye etterarbeid og potensielt mis-informasjon senere, spesielt hvis du er ute på data som vil bli samlet opp til programmer og porteføljer for analyse og rapportering.
4. Hva er din organisasjon faktisk i bransjen å gjøre?
Prosjekter og programmer er kontroll mekanismer for gjennomføring av endringen. Sørg for at du bruker tid på å jobbe med business unit tillitsvalgte/ledere til å sørge for at deres krav er inkludert., Synes opplagt, men ofte ser vi PMOs å lage fra «innsiden ut», presser rapportering og ytelse tiltak som gir mening i prosjektet teorien land, men det kan ikke være optimal for bedriftsledere å ta de beslutninger de trenger det. Du trenger disse menneskene, så tidlig buy-in til implementering er avgjørende for å sikre støtte under utrullingen og pågående kjøre/optimalisering.
5. Hvor er prosjektet data nå, og hva staten er den i?
Hvilke systemer, verktøy, programmer og folks hoder er benyttet til å fullføre periodisk prosjekt rapportering og ytelse analyse?, Tilbringe litt tid på dette tidlig bidrar til å identifisere ‘klumper’ av modne, relevante data og potensielt prosess/evne som kan brukes på nytt og enda oppløftet/dyrket. Administrere prosjekter dreier seg om å lede et utvalg av variablene, hvordan de endres over tid og redusere/forsterke i kombinasjon med andre. Se etter disse kildene, og sikre at de er i overensstemmelse med de sentrale variabler du vil begynne å spore konsekvent som en del av din PPM gjennomføring., Prosjekt type og metodikk vil informere om dette, men etter vårt syn bør det være på minimum noe som leveransen ytelse (verdi, milepæler, utfall), periode basert ytelse (tidsplan tilslutning, sprint progresjon) og finansielle resultater.
6. Som skal bruke systemet, og hva vil de gjøre?
Lignende til nummer 2, men forskjellige som vi er nå å tenke på de menneskene som skaper de data som skal rapporteres på, og som brukes til å informere beslutningstakere. Lett å bare si at det er prosjekt/program ledere, PMO ansatte og analytikere, men ikke begrense det til dette., Din PPM verktøy bør trekke innganger fra små og mellomstore bedrifter, næringslivsledere, prosjektet samfunnet og alle i mellom. Ideelt sett bør søke å ha eiere av elementer som er ansvarlig for prosjektet data knyttet til dem. For eksempel, mens PM kan oppdatere status, milepæler, sprint fremgang osv, la risiko eiere oppdatere risiko og handlinger som er tilordnet til dem.
7. Hva er den riktige (realistiske) mål og hvordan vil du vite når du er der?
Det er viktig å være realistisk med hensyn til å måle fremgang og dette bør også være knyttet til investeringen din begrunnelse., Det kan være utrolig vanskelig å samle all informasjon om prosjektet som det ofte er bosatt i siloer og business unit-spesifikk informasjon butikkene. For eksempel, hvis en nøkkel resultatet er en enkelt kilde av sannhet for alle prosjekt aktivitet, det første målet kan være en master liste over alle prosjekter, definert start/slutt datoer, en PM og bedriftseier. Det er utrolig hvor vanskelig det kan være å få med dette. Den andre kan være å knytte et budsjett for disse prosjektene. Den tredje; risikoer og problemer. Og så videre., Husk at dette er til syvende og sist om å bygge en PORTEFØLJE av prosjekter, der data fullstendighet, kvalitet, konsistens og en forståelse av gjensidig avhengighet mellom prosjekter, vil hjelpe beslutningstakere se det større bildet.
jeg har ingen tvil om du vil ha vurdert ovenfor varierende grad, men disse 7 innganger har vært en konstant i initiering fase av vår implementering playbook og vi finner arbeide gjennom dem øker sjansene for en vellykket første skritt i å reise på 1000 miles.,
for Å finne ut mer eller utvide diskusjonen, må du ta kontakt med meg direkte på [email protected].