Kanskje du har sett dette mye brukt talent gjennomgang verktøyet.
Hvis ikke, bør du kanskje få en titt på den ene brukes i din bedrift. Du (og alle dine kolleger) har blitt plassert i en av disse boksene., Avhengig av hvilken boks du er i, beslutninger om utvikling og betale og fremtidige muligheter blir gjort bak kulissene.
Den Mørke Sannheten om 9-Boksen Rutenett
Det er ikke en veldig godt bevart hemmelighet i de fleste arbeidsplasser. Og, for noe som er kjent som en «beste praksis» det er ikke veldig bra.
Visste du at de fleste HR og ledelse team gjennomføre en årlig «Talent evaluering» eller «Suksesjon Management» – prosessen? Vet du hvor du har vært klassifisert som en del av den prosessen? Har du noen ide om hvorfor det er viktig?
Du bør vite., Holde prosessen hemmelig, noe som gjør disse beslutninger bak lukkede dører, og aldri å fortelle folk hvordan de blir sett av andre, er svært urettferdig. Disse beslutninger og oppfatninger har en utrolig effekt.
mangelen på åpenhet tjener ingen annen hensikt enn å beskytte de som deltar fra å måtte forklare seg.
Dine Fremtidige Bestemmes av Partiskhet, Favorisering, & Uttalelse
Som en Leder med et Fortune 500-selskap, deltok jeg på Talent vurderingsprosessen., Mitt innspill, sammen med 6 andre mennesker i vår elfenbenstårn corporate office, som er bestemt av hvordan mennesker ble betalt, fremmes og oppfattet.
De inntrykk vi tilbød hadde makt til å overstyre fakta og tall. Og virkningen av våre (for det meste ubegrunnet) meninger varte mye lengre enn hva dannet inntrykk av i første omgang.
Her er et eksempel.
Som vi gjennomgått Divisjon VPs på 31 markeder, en kollega som tilbys opp en av de vanlige utfordrere som #1 i den årlige rangeringen.,
jeg spurte hvorfor, fordi tallene fra at markedet bare ikke legge opp til en fantastisk ytelse. Min kollega la skylden på en naturlig katastrofe som er i området for nedgangen i omsetning.
Så jeg trykket hardere. Jeg har pekt på hvordan den andel av markedet hadde dyppet dramatisk, og at hver konkurrent i markedet var formodentlig å reagere på samme naturkatastrofer. Denne «Loven av Gud» ikke var konsentrert på noen måte som ville plage selskapet for mer enn konkurrenter.
jeg var midt i min analyse, men naiv i min iver for rettferdighet.,
Det ble i denne samtalen som jeg først lærte at «Talent Review» er ikke en anmeldelse så mye som det er en lisens for å vise favorisering og til subjektiv mester noen få utvalgte. Ellers prosessen ville være en av beregninger gjennomgang, og vil ikke kreve så mye menneskelig debatt. Dette er min viktigste innvending mot hele prosessen.
Men jeg har andre problemer med det, også.
Hvordan den 9-Boksen Modellen Fungerer i Praksis
Ta en titt på verktøy de fleste selskaper bruker (ovenfor). Dette er en 9-Boksen Modell for Talent Anmeldelse. Hensikten er å sette hver ansatt i en av disse boksene.,
Først, en leder vurderer nåværende ytelse. Er den høy, middels eller lav i forhold til hva som er forventet i den rollen?
Neste, en leder vurderer potensialet og spår om den ansattes fremtidige potensialet er høyt, middels eller lavt.
Med disse to avgjørelser som er gjort, hver ansatt får bucketed inn i en av de ni bokser. Avhengig av om selskapet, kan det være noen ekstra diskusjon.
Mest typisk er for ledere og HR-partnere for å se på hvem som har vært plassert i disse boksene (i det minste på regissøren-nivå)., De kan ha måltall med caps på hvor mange som kan oppholde seg i hver boks. Disse caps føre til debatter som hver executive hevder å holde hans eller hennes favoritter på toppen.
Hver av de ni bokser har implikasjoner.
Tenker på Innsiden av Boksen
Folk plassert i de grønne boksene nyte «halo-effekten» som jeg beskrev i mitt tidligere eksempel tidligere suksesser bære deg gjennom vanskelige tider.
● Folk i disse boksene er ansett for å være organisasjonens fremtidige benken styrke.,
● De er mer sannsynlig å få større reiser og mer anerkjennelse som selskaper jobbe hardere for å beholde dem.
● de Fleste bedrifter tildele en betydelig høyere andel av deres opplæring og utvikling budsjetter til denne gruppen.
flertallet av de ansatte er plassert i de gule boksene.
● De er sett på som stabil eller høy utøvere i sine aktuelle roller, men ikke vurdert som sannsynlig å bidra mer i fremtiden.
● Det er noen hint av potensialet til tross for deres nåværende sliter med å utføre.,
● Folk i disse boksene ofte føler at de er i en holder mønster.
● De ikke forstår hvorfor de ikke anses for utviklingsmuligheter og ikke få høyere reiser eller mer anerkjennelse.
Folk i de røde boksene er på randen.
● De er ikke som viser høy ytelse eller høyt potensial.
● De kan være på ytelse planer og kan føle at de ikke får tid eller støtte som trengs for å overvinne utfordringene de opplever.
● De blir flyttet til baksiden av linje når det gjelder anerkjennelse, muligheter, og betal øker.,
● Når du er i en rød boks, det er vanskelig å endre oppfatning og flytte inn i en gul boks. Som tidligere oppfatning varer veldig lenge, noe som gjør det ekstremt vanskelig å noen gang komme til grønt.
Er dette rettferdig?
Fra selskapets syn, det er en nødvendig prosess. De trenger noen måte, de grunn, for å identifisere hvem du skal investere i og støtte. De trenger noen måte, tror de, å kategorisere folk på tvers av alle avdelinger, slik at sammenligninger kan gjøres.
Denne prosessen fullstendig overser det faktum at situasjoner og mennesker endres over tid. Det betyr å overse betydningen av entelechy.,
Uansett hva de seg forestillinger, denne prosessen er sjelden utført rettferdig.
Det er ingen objektiv måte å finne og sammenligne menneskers potensial.
Det er absurd å prøve og bøtte folk i å begrense bokser som disse.
Det er latterlig å tenke på at en liten gruppe kan kjenne omstendighetene og folk som er godt nok til å gjøre disse tilfeldige oppdrag.
Og det er dårlig ledelse til å sette så mye aksjer i denne prosessen på en slik enorm pris til enkeltpersoner.
9 Boksen Betegnelser
På et minimum, ansatte bør bli fortalt hvor de er plassert og hvorfor.,
Har du sett på som «hi-po/hi-per» (som er HR-sjargong for høy risiko og høy ytelse, øverst til høyre, grønne boksen… topp sted å være)?
Er du «lav-po/lav-per» (som betyr at du er i ferd med å få sparken)?
Eller er du et sted i mellom, i den sonen jeg kaller «po-po» (gått over og forbanna)?
Du kan spørre. Du kan også spørre om hva det vil ta å endre den boksen du er i. Men ikke bli overrasket om faktisk å flytte tar litt tid. Dette er en årlig prosess og beveger deg kan bety å flytte noen andre ned.
Oppfatningene er ikke lett å endre., De stick, selv om ytelsen blir bedre, og selv om de potensielle skinner gjennom.
på samme måte, positive oppfatninger stick når ytelse og potensielle avta. Mange en organisasjon praksis markedsføring av forutbestemt konklusjon. Den som fikk hi-po/hi-per betegnelse år siden trolig steget uten noen vatt et øye.
Det er ikke rettferdig, og det er ikke god business.
Begrensninger av 9 Boksen Modellen
Den største argumentet for 9-safe-modellen er at det kan være effektivt når det brukes riktig.
For meg, problemet er at jeg har aldri sett det brukt «riktig.,»
I teorien, jeg antar at det er fornuftig. I praksis, men jeg har ikke sett dette verktøyet være ganske administreres eller alle som nyttig i å bygge benken styrke, beholde viktige personer eller engasjere de ansatte.
Siden så mange organisasjoner bruke den til å bestemme hvordan de vil fordele sine lederutvikling investeringer, hvorfor er «lederutvikling» nummer én menneskelig kapital krisen i Bersin og andre studier? Klart, noe ikke fungerer.
1. Mening Blir til Fakta
ordet «potensial» er der jeg får hengt opp… Det er der andre finner dette å være en utfordring, også., Hvordan kan noen gang objektivt og rettferdig vurdere potensialet?
The dictionary definisjon av «potensialet» uttrykker hvor vage og konseptuelle potensialet er –
– >
- Mulig, i motsetning til selve;
- i stand til å være eller bli;
- en latent fortreffelighet eller evne som kanskje ikke har blitt utviklet;
- noen eller noe som er ansett som en verdig muligheten.
å Foreta en vurdering av om noen som har potensial er av sin natur subjektive., Vi snakker om noe som er latent, ikke faktiske, mulig… Hvordan kan noen absolutt finne en annen potensial? Hva er mer, ikke hver enkelt person har en viss grad av potensial?
I AMA foretakets studie, «Identifisere og Utvikle Høy Potensiell Talent»:
● flertallet av respondentene sa at høy-potensialer er identifisert basert på ytelse vurderinger (74%) og senior management anbefalinger (68.5%)
● Bare 41.6% sa de veier innovative og/eller unike bidrag til virksomheten.,
● Litt mer enn en tredjedel sa at deres selskaper bruker enten eller, både talent vurderinger (35.1%) og peer-inngang (34.7%)
● Bare 17.5% rapporterte pedagogisk bakgrunn som en beregning.
(Side note: Disse mest brukte kriteriene ikke inkluderer demonstrasjon av verdier, vilje til å ta strekke oppgaver, ledelse kvaliteter eller andre kriterier som bør telle for noe…)
med andre ord, den subjektive oppfatning av en eller bare noen få mennesker som betyr mest (og på flere steder) i hvorvidt en ansatt er betegnet som «høyt potensial.»
2., Det Kveler Talent & Fremmer tider ganske ensformig
«Ledende ansatte, ledere, direktører, og HR og opplæring og utvikling funksjonene må være på samme side når det kommer til deltakernes utvalgskriterier eller at det er en risiko for at eldre ledere vil ta hurtig på bare de stigende stjernene som speilet seg,» — Society for Human Resource Management (SHRM), Kriterier for valg av High-Potensialet Varierer
å Bringe inn flere stemmer som er «på samme side» om kriterier virker som en rimelig løsning. Men det fungerer ikke på den måten.,
jeg har vært en del av disse møter der ledere, ledere og HR-folk snakker om mennesker. Den kraftigste stemmen — den andre referer til, er vanligvis den personen med mest subjektive inntrykk av at individet blir vurdert.
Det går noe sånt som dette:
1. Den «høyt potensial» er beskrevet positivt ved den lederen som ser potensial i ham eller henne. Manager gir en glødende anmeldelse, rettferdiggjøre den høye potensialet status med:
- Tidligere resultater (f.eks. ytelse anmeldelser, tidligere bidrag)
- Subjektive følelser om den enkelte.,
2. Andre veier på med sine egne anekdoter og inntrykk om kandidaten.
- Hvis det er noen negative inntrykk, disse kan trump lederens egen vurdering av «høyt potensial.»
- De negative inntrykk, som noe positivt, er i hovedsak basert på følelser eller personlig samhandling med den enkelte.
- De er ikke knyttet til fremtidige potensielle så mye som å fortid eller nåtid møter.
3. En stemme er tatt, og «høyt potensial» etiketten er gitt eller ikke gitt basert på denne diskusjonen.,
- denne etiketten (god eller dårlig) pinner, og i årene som kommer, noen kan huske hvorfor det ble bestemt i første omgang.
- Selv om dette er en årlig prosess, overføring av «potensialet» status gir en fristende snarvei og
- listen ikke endres vesentlig fra ett år til det neste.
Når jeg spør ledende ansatte og andre om folk som ikke er på listen, jeg ofte høre kommentarer som: «han har vært respektløst overfor noen av oss» eller «hun bare ikke har nok tilstedeværelse.,»
Ummmm, unnskyld meg, men er ikke de veldig slags ting kunne vi trener mennesker til å utvikle seg til hvis de har høyt potensial i mer relevante måter?
3. Det Trenger ikke Engang å Oppfylle Sin Tiltenkte Hensikt
Som om dette ikke var problematisk nok, disse subjektive «høyt potensial» betegnelser ikke selv tjene de formål de er ment å tjene.
ideen er å identifisere gode potensialer, gi dem utviklingsmuligheter og oppbevare dem for fremtidig markedsføring. Slår ut, som ikke alltid skjer.,
«Uformelle høy potensiell programmer som finnes i mange selskaper kan være et tveegget sverd som undergraver sin hensikt,» bemerket AMA Enterprise Studie rapport. «De trenger ikke forbedre et selskaps evne til å beholde sin high-potensialer, og de truer med å fremmedgjøre de ansatte som føler at de bør vurderes.»
Dette er viktig.
Det er viktig for bedrifter som er å kaste bort ublu beløp av tid på en prosess som ikke fungerer, og at de faktisk virker mot dem.,
Det som betyr noe for folk som er trykket på (kanskje på måter som hever dem utover sine evner og måter som lang sikt, og hindre dem).
Det som betyr noe for folk som er dekket, ofte urettferdig, fordi den personen å vurdere deres potensielle kunne ikke se det (og antakelig ikke ser godt nok).
Kanskje du har sett eller opplevd noe mer fornuftige når det gjelder å definere og ganske identifisere «høyt potensial.»Hvis så, vil jeg gjerne høre om hvordan det fungerte, og den positive effekten det hadde.,
Hvis du ønsker å vite mer om de feilene ledere gjør når det kommer til folk utvikling, start her. Hvis du ønsker å unngå å gjøre disse typer feil og bygge organisatoriske styrke ved å sette folk først, planlegge en gratis konsultasjon med Folk Først produksjonsløsninger.