Una parte importante della gestione del progetto riguarda la previsione e la gestione dei costi. In effetti, questo è spesso uno degli argomenti più importanti nelle relazioni sullo stato del progetto e nelle discussioni con gli sponsor e le parti interessate del progetto, data l’importanza dei vincoli di budget., Schedule Performance Index (SPI) e Cost Performance Index (CPI) sono tecniche utili e relativamente semplici per aiutare a gestire un progetto.
In questo articolo, introdurremo e definiremo entrambe le misure, incluse le rispettive formule. Se ti piace calcolare gli indicatori, usa il nostro CPI& SPI calculator. Se ti stai preparando per il tuo esame PMP, tieni presente che probabilmente ti verranno poste domande su CPI e SPI, il loro calcolo e interpretazione. Pertanto, troverete i nostri esempi particolarmente utili per la preparazione all’esame.,
Fondamenti delle misure dei costi del progetto
La gestione dei costi del progetto è un elemento chiave della metodologia di gestione del progetto definita dal Project Management Institute. Le misure discusse in questi articoli sono esposte nella tecnica Earned Value Analysis (EVA), introdotta nel Project Management Body of Knowledge (fonte: PMBOK, 6th edition, cap. 7.4.2.2 Analisi dei dati, p. 261)
I parametri di input sono valore pianificato,valore guadagnato e costo effettivo. Questi indicatori sono spesso calcolati in unità monetarie (ad esempio USD) o unità di tempo di lavoro (ad esempio giorni uomo).,
Valore pianificato (PV)
Il termine valore pianificato si riferisce al budget(prima della riserva di gestione) che è stato assegnato a un progetto o a una parte di un progetto, ad esempio una fase o un’attività. Di solito è determinato stimandoattività o elementi della struttura di ripartizione del lavoro.
Earned Value (EV)
Earned value misura il progresso materializzato di un progetto. Si riferisce alla parte del bilancio assegnata al lavoro che è stato eseguito e completato. Per definizione, non può superare il valore pianificato, cioè, inoltre, il lavoro eseguito che non è stato autorizzato e pianificato nel valore pianificato non può essere contabilizzato nel calcolo del valore guadagnato.
Costo effettivo (AC)
Il costo effettivo è l’importo del costo che è stato realizzato per il lavoro autorizzato eseguito (quindi, il costo per il lavoro aggiuntivo che non è stato considerato per il budget non può essere incluso). Per risultati precisi e significativi, è importante definire una base unica di costo per il bilancio e il costo effettivo (ad esempio, se vengono utilizzati costi diretti o costi completi).,
Analisi della varianza per costo e pianificazione
Qual è la varianza di costo (CV)?
La varianza dei costi fa parte delle tecniche di analisi della varianza. Confronta i costi effettivi con il valore guadagnato. Può anche essere utilizzato per calcolare una previsione dello sviluppo dei costi e delle future implicazioni di bilancio di un progetto.,
Formula per il calcolo della varianza dei costi
La varianza dei costi è calcolata come la differenza tra il valore guadagnato e il costo effettivo:
CV = EV – AC
Un importo negativo indica che il costo sostenuto per ottenere la quantità di lavoro eseguito era superiore a quello pianificato / preventivato.
Qual è la varianza di pianificazione (SV)?
La varianza di pianificazione segue lo stessoprincipio, tuttavia, confronta il valore guadagnato con il valore pianificato., È anche un input per la proiezione delle prestazioni future del programma in relazione al lavoro pianificato e al budget di un progetto.
Formula per la Pianificazione di Calcolo della Varianza
La pianificazione varianza è il differencebetween earned value e valore pianificato:
SV = EV – PV
Se la SV è negativo, il progetto isbehind pianificazione, ad esempio, la realtà guadagnato valore in un dato punto nel tempo orcumulated nel corso di un periodo è inferiore al valore pianificato al respectivepoint.,
Qual è l’indice di prestazione di costo (CPI)?
L’indice di prestazione di costo è un componente delle tecniche di analisi della varianza che, secondo la metodologia PMI,fanno parte del processo di “costo di controllo” di un progetto. Il CPI viene utilizzato per confrontare costi e valore guadagnato in un momento o cumulato su diversi periodi di un progetto.
Come viene calcolato l’indice di prestazione dei costi?,
Come calcolo della varianza dei costi, l’indice costperformance richiede i parametri di input
- Valore guadagnato (EV)
- Costo effettivo (AC)
L’indice di prestazione dei costi viene calcolato utilizzando la seguente formula:
CPI = EV / AC
Come viene interpretato il CPI?
Il CPI è un modo diverso di presentarela varianza dei costi. Essendo calcolato come un rapporto piuttosto che una variazione assoluta, il suo risultato indica la scala relativa delle deviazioni che aiuta a valutare la loro criticità. Il CPI è utilizzato anche per proiettare costo incurrence forthe periodi futuri di un progetto, e.,g. nel contesto della rivalutazione dei bilanci.
i Suoi risultati indicano:
- Se CPI = 1, il costo andperformance sono in linea con il piano
- Se CPI < 1, il progetto ha un costoverrun rispetto al piano
- Se CPI > 1, il progetto ha incurredless costo del previsto
Qual è il Schedule Performance Index (SPI)?,
Anche l’indice delle prestazioni del programma appartiene alle tecniche di analisi della varianza. Misura lo stato di avanzamento di un progetto rispetto al programma pianificato. Lo SPI può essere calcolato per un determinato periodo, ma anche cumulativo per tutti un certo numero di periodi di un progetto o l’intero progetto.
Come viene calcolato l’indice delle prestazioni del programma?,
L’indice delle prestazioni del programma ècalcolato con gli stessi valori di input della varianza del programma, vale a dire:
- Earned value (EV)
- Planned value (PV)
La formula dell’indice delle prestazioni del programma è:
SPI = EV / PV
Come interpretare l’SPI?
Uno dei vantaggi dello SPI è la presentazione pratica dei progressi rispetto al piano e il suo utilizzo per le proiezioni dei progressi futuri.,
Itsvalue intervalli sono interpretati come segue:
- Se il SPI = 1, il progetto è onschedule
- Se il SPI < 1, il progetto isbehind pianificazione (in altre parole: l’EV è inferiore PV)
- Se il SPI > 1, il progetto isahead di pianificazione
anche se CPI e SPI seguire un similarconcept, i loro risultati possono essere fondamentalmente diversi per lo stesso progetto(fase): Un progetto che potrebbe essere in anticipo con i tempi (cioè EV supera PV, quindi SPI> 1) ma, allo stesso tempo, hanno un costo di sovraccarico (es., AC superiore a EV, quindi CPI < 1).
Esempi Calcolo e utilizzo di CV, SV, CPI e SPI
La figura seguente contiene alcune spiegazioni sul diagramma di esempio mostrato sopra. Mostra il valore pianificato cumulativo, il valore guadagnato e il costo effettivo (le barre blu), la pianificazione e la varianza dei costi (le barre grigie) e lo sviluppo dell’indice di prestazione dei costi e dell’indice di prestazione del programma nel tempo. Tutti i numeri sono cumulativi, ad esempio le misure di input (PV, EV, AC) sono la somma degli importi accumulati nei periodi corrente e precedente.,
Example 1: A Simple Calculation of Cost and SchedulePerformance Indexes
Let’s start with a simple example first.,n
The books and records of your PMO show thefollowing numbers:
| Cumulative | |
| Planned Value | 200 |
| Earned Value | 190 |
| Actual Cost | 220 |
Cost and Schedule Variances
Both the cost and the schedule variance arenegative, i.,e. il costo e il valore pianificato sono superiori al valore effettivamente acquisito.
Indici di prestazioni di costo e pianificazione
Questo esempio illustra la bellezza degli indici: i numeri assoluti della varianza dei costi non mostrano immediatamente l’impatto delle varianze rispetto al piano. L’indice di prestazione di costo e l’indice di prestazione di programma, d’altromano, indicano l’intensità della deviazione. Il valore dell’indice di prestazione dei costi di 0,86 in questo esempio può richiedere azioni correttive nella maggior parte dei casi., Il valore dell’indice di prestazione previsto pari a 0,95 può essere accettabile o tollerato in alcuni progetti (ad es. se sono stati pianificati buffer o lavori “piacevoli da avere”) o fasi (ad es. fasi iniziali) e potrebbe non richiedere un’azione immediata.
Esempio 2: Caso di studio di un progetto in un TurnaroundSituation
Diamo un’occhiata a un esempio di come questi parametri sono usati nella pratica:
Un progetto è in corso da 3 mesi.Il project manager ritiene che non sia iniziato troppo bene in quanto nota un valore inferiore a quello previsto a costi più elevati del previsto., Tuttavia, pensa che le prestazioni siano migliorate in modo significativo e vuole condividere un aspetto positivo con le parti interessate.
Come può dimostrare questa percezione, utilizzando la tecnica di analisi del valore guadagnato?,d=”c472df148b”>
| Month 1 | Month 2 | Month 3 | Cumulative | |
| Planned Value | 100 | 130 | 200 | 430 |
| Earned Value | 60 | 120 | 220 | 400 |
| Actual Cost | 90 | 150 | 200 | 440 |
The project is planned for a duration of 1year with a total budget of 2,500.,
Varianze e indici di costo e pianificazione
Ci sono due serie di varianze che aresensible da calcolare qui: le varianze cumulative che sono negative, andthose per ogni mese.
Iniziamo con la varianza cumulativa.Le formule sono CV = EV – AC e SV = EV – PV, quindi
- CV = 400 – 440 = -40
- SV = 400-430 = -30
Tutto sommato, questi numeri non sembrano troppoincoraggiando, date le varianze negative e i valori dell’indice significativamente sotto1.,
Tuttavia, il quadro cambia quando ci switchfrom un cumulativo per un mese per mese vista:
I numeri in un mese 3 sembrano abbastanza positivethough come il costo di sovraccarico è stato arrestato e il valore raggiunto è evenexceeding il valore pianificato in quel mese. Questi numeri supportano effettivamente il punto di vista del project manager (supponendo che lo sviluppo positivo di EV e AC sia sostenibile).,
Punti da asporto
La varianza di costo (CV) e la varianza di pianificazione (SV) indicano la deviazione dal piano di progetto e dal budget in numeri assoluti, di solito unità valutarie o unità di tempo-sforzo come i giorni uomo. L’indice delle prestazioni di costo e l’indice delle prestazioni di pianificazione impostano questi valori in relazione al piano di progetto e indicano l’impatto relativo. Se CPI o SPI sono costantemente e significativamente superiori o inferiori a 1, può indicare che una riprogettazione del progetto potrebbe essere appropriata.,
C’è tuttavia qualche critica a questi indicatori: si può sostenere che le tecniche generiche CV/SV/CPI / SPI valueperformance (earned value) basate su parametri di input (consumed budget o man-days)piuttosto che riflettere il valore aziendale. Per esempio, se un deliverable isbudgeted a 100 md e genera un beneficio di 1000 USD per un organizationwhile un altro deliverable 100-md produce solo 800 USD business value entrambi willneverthess essere considerato con un valore pianificato (e guadagnato valore uponcompletion) di 100 md., Pertanto, vi sono alcuni approcci modificati in uso che possono bilanciare queste carenze ma aumentare la complessità.
Nel complesso, il CV generico, SV, CPI e SPI sono misure ben consolidate in quanto sono illustrative e significative mentre, allo stesso tempo, relativamente facili da calcolare e capire. Sono anche utilizzati per la previsione di stime al completamento (EAC). Ultimo ma non meno importante, queste misure fanno parte della metodologia PMI, uno standard globale di gestione del progetto, e anche inclusi in esami di certificazione come PMP o PMI-ACP.,