L’effetto Dunning Kruger: perché i tuoi colleghi credono di essere molto più intelligenti di quanto non siano in realtà

Se sei mai stato un manager, sai quanto possa essere frustrante l’effetto Dunning Kruger.

Diciamo che lavori in una società di software e devi dare a Karen, il tuo nuovo sviluppatore di software, una revisione delle prestazioni. Karen è eccezionalmente brava a sviluppare codice, ma le mancano alcune abilità di programmazione critica. Va bene — hai riconosciuto questo divario di abilità prima di assumerla, e impostare sessioni di allenamento per questo motivo.,

Ma quando menzioni la mancanza di abilità di programmazione di Karen, la sua reazione ti sconcerta: “Di cosa stai parlando? Sono eccezionalmente abile nella programmazione. Non ho bisogno di formazione fact infatti, sono uno dei migliori programmatori della tua squadra.”

Sei sorpreso. Non solo Karen non è in grado di riconoscere la sua debolezza, ma sopravvaluta la sua abilità rispetto agli altri, credendo di essere migliore di alcuni dei tuoi migliori sviluppatori. La sua mancanza di conoscenza sull’argomento la rende incapace di vedere i propri errori-questo è noto come effetto Dunning Kruger.,

L’effetto Dunning Kruger, coniato per la prima volta da David Dunning e Justin Kruger nel 1999, è un pregiudizio cognitivo che influenza la percezione di ognuno delle proprie capacità. In poche parole, le persone sono risorse inaffidabili per valutare le proprie capacità e carenze.

Tuttavia, l’effetto Dunning Kruger diventa leggermente più complesso di quello. Persone come Karen, con i più bassi livelli di competenza in una materia, spesso si valutano più alti in termini di competenza., Dunning e Kruger spiegano questo come una doppia maledizione Karen Karen commette errori perché non è competente in un’abilità, ma quella stessa incompetenza la impedisce di vedere eventuali errori nel suo lavoro. In breve, non è abbastanza abile in una particolare area per vedere che non è la migliore. Inoltre, giudica male le abilità degli altri, supponendo che sappia più della maggior parte dei suoi colleghi.

Nel frattempo, i veri esperti spesso sottovalutano se stessi-sono così informati sull’argomento, possono vedere quanto non sanno.,

Qui, ci immergeremo in alcuni risultati chiave della ricerca per esemplificare questo effetto in azione. Esploreremo anche alcune potenziali soluzioni, in modo da poter aiutare qualsiasi Karens-o qualsiasi altro collega della tua squadra che soffre dell’effetto Dunning Kruger-a giudicare in modo equo le sue prestazioni andando avanti.

Dunning Kruger Effect Examples

Ci sono stati numerosi studi di ricerca nel corso degli anni per supportare l’idea che le persone giudichino male la propria adeguatezza — e che gli artisti più poveri siano meno accurati sulle proprie abilità. Diamo ora un’occhiata a tre esempi.,

Esempio uno: Abilità di dibattito

Ehrlinger et al.lo studio del 2008 ha esaminato gli studenti in un torneo di dibattito collegiale. Come avrai intuito, gli studenti che si esibiscono nel 25% più basso hanno grossolanamente sopravvalutato le loro abilità guessed hanno indovinato di aver vinto quasi il 60% delle loro partite. Infatti, avevano vinto circa il 22% di loro.

Gli esecutori più bassi non erano semplicemente sovracompensando per una mancanza di abilità, o aumentando la loro fiducia per nascondere le loro insicurezze., Invece, erano sinceramente inconsapevoli della loro incompetenza – i debaters che si esibivano nel 25% più basso avevano la minima conoscenza del dibattito, quindi non erano in grado di giudicare con precisione le proprie prestazioni. Non erano giudici di parte. Erano semplicemente disinformati.

I risultati di questo studio si traducono in molti esempi del mondo reale. Se hai studiato a fondo il marketing, potresti essere scioccato nel sentire come il tuo collega valuta male i risultati della nuova campagna di marketing della tua azienda., Potrebbe dare un’occhiata ai numeri incredibilmente bassi e dire: “Mi sembra buono”, semplicemente perché non ha lo skillset per capire come leggere l’analisi SEO analytics e, senza quello skillset, si crede superiore alla media.

Esempio due: Capacità di ragionamento logico

Nel 1999, Dunning e Kruger pubblicarono la loro ricerca iniziale sull’effetto Dunning Kruger, chiamata “Unskilled and unaware of it: how difficulties in recognising one’s own incompetence lead to inflated self-assessments.,”Per condurre le loro ricerche, hanno esaminato le percezioni di sé delle persone per quanto riguarda l’umorismo, il ragionamento logico e la grammatica.

In particolare, esamineremo lo studio due, che si concentra sul ragionamento logico. Nello studio, 45 studenti della Cornell University sono stati invitati a completare un test di ragionamento logico di 20 elementi. Sono stati quindi invitati a valutare la loro capacità e le prestazioni del test-in primo luogo, fornendo una “capacità di ragionamento logico generale” classifica percentile rispetto ai compagni di classe, e in secondo luogo, fornendo un punteggio stimato del test rispetto ai compagni di classe., È stato anche chiesto loro di indovinare quanti punteggi dei test hanno ottenuto corretti.

Come teorizzato, gli studenti nel 12 ° percentile più basso hanno stimato che la loro “capacità di ragionamento logico generale” si avvicinava al 68 ° percentile della classe e credevano che i loro punteggi dei test cadessero al 62 ° percentile. Hanno anche pensato di aver risposto correttamente ai problemi 14.2 (in media), quando in realtà il loro punteggio medio era 9.6.

In definitiva, i marcatori più bassi si credevano esecutori superiori alla media., Il rovescio della medaglia, i migliori studenti dell ‘ 86 ° percentile si sono drasticamente sottovalutati, stimando che la loro capacità generale è scesa di quasi 20 punti sotto, intorno al 68 ° percentile.

Hai mai sentito qualcuno veramente bravo a parlare in pubblico sospirare e dire: “È andato terribilmente”? Probabilmente non si comportano solo umili if se sono un vero esperto, probabilmente sottovalutano le loro prestazioni rispetto a quelle che li circondano.,

Esempio tre: Intelligenza emotiva

Nei nostri esempi precedenti, abbiamo visto come l’effetto Dunning Kruger influenza la percezione di una persona delle proprie capacità logiche — ma per quanto riguarda altri aspetti della personalità di una persona, come l’intelligenza emotiva?

Sheldon, Ames e Dunning hanno esplorato l’intelligenza emotiva in relazione all’effetto Dunning Kruger nel loro studio del 2010. Mentre hanno condotto tre studi separati, ci concentreremo sul primo, che ha richiesto agli studenti di master 157 di completare un test di intelligenza emotiva di Mayer-Salovey Caruso., Ai partecipanti è stata fornita un’ampia descrizione di EI e quindi è stato chiesto di stimare la loro classifica percentile su una scala da zero a 100. Avevano anche bisogno di stimare il loro punteggio sul MSCEIT.

Come avrai intuito, i partecipanti che hanno ottenuto il punteggio più basso, al 10 ° percentile per l’intelligenza emotiva, hanno sovrastimato il loro EI da 63 a 69 punti percentili e hanno creduto che le loro prestazioni MSCEIT fossero da 62 a 63 punti più alte di quanto non fosse.

Al contrario, i top performer, nel 90 ° percentile per EI, hanno sottovalutato il loro punteggio EI da cinque a 20 punti.,

Questo esempio è fondamentale per riconoscere che l’effetto Dunning Kruger non è semplicemente correlato all’abilità basata sulla logica grezza. Invece, pregiudica altri aspetti della nostra vita, comprese le interazioni sociali. L ” intelligenza emotiva è la chiave per diventare un migliore collega e leader, e erroneamente supponendo che hai alta EI potrebbe essere dannoso per la crescita di carriera a lungo termine.

Prendi in considerazione un test di intelligenza emotiva, o un altro test di personalità, per giudicare in modo equo i tuoi punti di forza e di debolezza.,

Dunning Kruger Effect Potential Solutions

Solution One: Offri risorse per correggere l’auto-percezione del tuo collega

Se i low performer sovrastimano la loro abilità in un’abilità perché non hanno le conoscenze per valutare equamente le loro prestazioni, una soluzione potrebbe essere quella di fornire a quei low performer le risorse e le conoscenze necessarie per giudicare accuratamente le proprie prestazioni.,

Durante il loro studio originale del 1999, Dunning e Kruger hanno testato questa ipotesi chiedendo ai partecipanti allo studio quattro di completare una serie di compiti di selezione Wason (che ha lo scopo di valutare le capacità di ragionamento logico). In seguito, hanno fornito circa la metà dei partecipanti con una sessione di formazione su come risolvere i compiti Wason, e poi ha chiesto loro di rivalutare quanto bene avevano fatto.

Nel complesso, gli artisti del quartile inferiore che hanno ricevuto la sessione di allenamento sono diventati giudici migliori e più accurati delle proprie capacità., Prima dell’allenamento, avevano classificato la loro abilità intorno al 55 ° percentile, stimato le loro prestazioni di test intorno al 51 ° percentile e riferito di aver risposto correttamente ai problemi 5.3.

Dopo l’allenamento, questi stessi bottom performer hanno ri-classificato la loro abilità intorno al 44 ° percentile, hanno stimato le loro prestazioni di test intorno al 32 ° percentile e hanno riferito di aver risposto correttamente a un solo problema.

Se hai a che fare con un collega che non può vedere quanto male sta eseguendo, forse è perché non ha gli strumenti o la formazione necessaria per vedere i suoi errori., Piuttosto che spiegare i suoi errori e sperare che lei otterrà, forse avete bisogno di andare oltre e offrire risorse di formazione per ri-calibrare come lei critica le sue abilità.

Ad esempio, forse l’inadeguatezza della programmazione della tua collega Karen è dovuta alla mancanza di conoscenza dello script Java-il suo background nella codifica la porta a credere che comprenda intuitivamente lo script Java, ma non riesce a vedere come la programmazione differisce dal codice. Se questo è il caso, offrendo una formazione gratuita su Java Script potrebbe mostrare Karen quanto ha bisogno di imparare, e come valutare meglio le sue prestazioni.,

Soluzione due: Fornire sessioni di feedback

Quando un nuovo collega si unisce alla tua squadra, porta con sé una lista di nozioni preconcette sui suoi punti di forza e di debolezza but ma gli studi hanno dimostrato che la percezione delle persone delle loro abilità è solo debolmente correlata alle loro prestazioni effettive (Mabe e West, 1982)., Ciò rende difficile per le persone valutare in modo equo le proprie capacità-se credo di essere uno scrittore eccezionalmente forte, e mi viene dato un test etichettato come “Regole di scrittura”, ho intenzione di accelerare il test e assumere che tutte le mie risposte siano corrette, e sarà più difficile accettare un feedback oggettivo al contrario.

D’altra parte, se mi viene dato un test etichettato come “Regole matematiche” e non sono personalmente investito nell’argomento, sono un migliore auto-valutatore e giudicherò più equamente la mia performance.,

Tuttavia, potrei sbagliarmi sulle mie capacità maybe forse sono più bravo in matematica che in scrittura, nel qual caso le mie valutazioni sono prevenute fin dall’inizio.

Uno studio di Ehrlinger e Dunning del 2003 ha testato questo stesso concetto-hanno fornito ai partecipanti un test di 10 elementi e lo hanno descritto come un test di “ragionamento astratto” o come un test di “capacità di programmazione per computer”. I partecipanti si erano già descritti come eccezionalmente forti nel ragionamento astratto, ma non hanno ammesso alcuna conoscenza della programmazione di computer., Come previsto, i partecipanti che credevano di aver preso un test di “ragionamento astratto” hanno ottenuto il 12% in più rispetto a quando il test è stato etichettato come “programmazione per computer”.

Mentre non ci sono soluzioni facili a questo, è importante prendere in considerazione. Armare i tuoi colleghi con la consapevolezza di essere giudici di parte delle proprie prestazioni potrebbe essere un forte passo iniziale. Forse vuoi condurre una sessione di feedback, in cui insegni ai colleghi come accettare apertamente feedback difficili da ascoltare riconoscendo che non sono sempre equi autovalutatori.,

Si potrebbe anche offrire corsi di apprendimento sul posto di lavoro. In definitiva, più i tuoi colleghi imparano, meno è probabile che pensino di essere esperti in un argomento-il che, ironicamente, li rende più propensi a diventarlo.