důležitou součástí projektového řízení se týká předpovídání a řízení nákladů. Ve skutečnosti je to často jedno z nejvýznamnějších témat ve zprávách o stavu projektu a diskusích se sponzory projektů a zúčastněnými stranami, vzhledem k významu rozpočtových omezení., Plán Performance Index (SPI) a Cost Performance Index (CPI) jsou užitečné a poměrně jednoduché techniky, které pomáhají řídit projekt.
v tomto článku představíme a definujeme obě opatření, včetně jejich příslušných vzorců. Pokud chcete vypočítat indikátory, použijte naši kalkulačku CPI & SPI. Pokud se připravujete na zkoušku PMP, uvědomte si, že budete pravděpodobně požádáni o otázky týkající se CPI a SPI, jejich výpočtu a interpretace. Proto najdete naše příklady zvláště užitečné pro přípravu na zkoušku.,
základy měření nákladů projektu
řízení nákladů projektu je klíčovým prvkem metodiky projektového řízení definované Institutem projektového řízení. Opatření projednán v tomto článku jsou stanovena v Earned Value Analysis (EVA) technika, která byla zavedena v Project Management body of Knowledge (zdroj: PMBOK, 6. vydání, ch. 7.4.2.2 Analýza dat, s. 261)
vstupní parametry jsou plánovaná hodnota,získaná hodnota a skutečné náklady. Tyto ukazatele jsou často počítány v peněžníjednotky (např. USD) nebo jednotky pracovní doby (např.,
plánovaná hodnota(PV)
termín plánovaná hodnota se vztahuje k rozpočtu (před rezervou řízení), který byl přidělen projektu nebo části projektu, např. fázi nebo činnosti. Obvykle se určuje odhademčinnosti nebo prvky struktury členění práce.
získaná hodnota (EV)
získaná hodnota měří materializovaný průběh projektu. Týká se části rozpočtu přiděleného na práci, která byla provedena a dokončena. Podle definice nemůže překročit plánovanou hodnotu, tj., dodatečně provedené práce, které nebyly schváleny a plánovány v plánované hodnotě, nelze zaúčtovat do výpočtu vydělané hodnoty.
Skutečné Náklady (AC)
Skutečné náklady je výše nákladů, které hasbeen si uvědomil, pro povolené práce provést (a tedy náklady pro additionalwork, že nebyl považován za rozpočet nemohou být zahrnuty). Proúčinné a smysluplné výsledky je důležité definovat jednotný nákladový základ pro rozpočet a skutečné náklady(např. zda jsou použity přímé náklady nebo plné náklady).,
rozptylová analýza nákladů a harmonogramu
jaký je rozptyl nákladů (CV)?
rozptyl nákladů je součástí technik analýzy rozptylu. Porovnává skutečné náklady s vydělanou hodnotou. Může být také použit k výpočtu prognózy vývoje nákladů a budoucích rozpočtových důsledků projektu.,
Vzorec pro Náklady Rozptylu Výpočet
náklady rozptyl se vypočítá jako si rozdílu mezi vytvořené hodnoty a skutečné náklady:
CV = EV – AC
záporná částka znamená, že náklady vynaložené na dosažení množství vykonané práce byl vyšší než plánu / rozpočtu.
jaký je rozptyl rozpisu (SV)?
rozptyl plánu následuje stejnýprincip, nicméně porovnává vydělanou hodnotu s plánovanou hodnotou., Je to také vstup pro projekci budoucího harmonogramu v souvislosti s plánovanou prací a rozpočtem projektu.
Vzorec pro Schedule Variance Výpočet
schedule variance je rozdíl mezi vytvořené hodnoty a plánovanou hodnotu:
SV = EV – PV
Pokud SV záporná, projekt isbehind plánu, např. na skutečně vytvořené hodnoty v daném bodě v čase orcumulated období je nižší než plánovaná hodnota v respectivepoint.,
jaký je index výkonnosti nákladů (CPI)?
index nákladové výkonnosti je komponentou technik analýzy rozptylu, které jsou podle metodiky PMI součástí procesu“ kontrolních nákladů “ projektu. CPI se používá ke komparzování a získání hodnoty v určitém časovém okamžiku nebo kumulování během několika období projektu.
jak se vypočítává index nákladového výkonu?,
Jako náklady rozptyl výpočtu, costperformance index vyžaduje vstupní parametry
- vytvořené hodnoty (EV)
- Skutečné náklady (AC)
náklady performance index je calculatedusing následující vzorec:
CPI = EV / AC
Jak Je CPI Vykládat?
CPI je jiný způsob, jak prezentovat rozptyl nákladů. Vypočítává se spíše jako poměr než absolutnírozdíl, jeho výsledek udává relativní měřítko odchylek, které pomáhají jejich kritičnosti. CPI se také používá k promítání nákladů vzniknoutbudoucí období projektu, e.,g. v souvislosti s opětovným odhadembudgets.
Jeho výsledky ukazují:
- v Případě CPI = 1, náklady andperformance jsou v souladu s plánem,
- v Případě CPI < 1, projekt má costoverrun oproti plánu
- v Případě CPI > 1, projekt má incurredless náklady, než bylo plánováno
jaký je index výkonnosti plánu (SPI)?,
index výkonnosti plánu také patří k technikám analýzy rozptylu. Měří průběh projektu ve srovnání s plánovaným harmonogramem. SPI lze vypočítat pro určité období, ale také kumulativní pro celou řadu období projektu nebo celého projektu.
jak se vypočítává index výkonnosti plánu?,
schedule performance index iscalculated s stejné vstupní hodnoty jako schedule variance, a to:
- vytvořené hodnoty (EV)
- Plánovaná hodnota (PV)
schedule performance index vzorec je:
SPI = EV / PV
Jak Interpretovat SPI?
jednou z výhod SPI je praktická prezentace pokroku ve srovnání s plánem a jeho použití pro projekce budoucího pokroku.,
Itsvalue rozsahy jsou interpretovány takto:
- Pokud SPI = 1, projekt je sestanoveným časovým plánem
- v Případě, SPI < 1, projekt isbehind plán (jinými slovy: EV je nižší než FV)
- v Případě, SPI > 1, projekt isahead plánu
i když CPI a SPI následovat similarconcept, jejich výsledky mohou být zásadně odlišné pro stejný projekt(fáze): projekt může být v předstihu (tj. EV převyšuje PV, tedy SPI> 1), ale, ve stejné době, mají k překročení nákladů (tj., AC vyšší než EV, tedy CPI < 1).
příklady výpočet a použití CV, SV,CPI a SPI
následující obrázek obsahuje některá vysvětlení výše uvedeného příkladu. To ukazuje kumulativní plánovaná hodnota, vytvořené hodnoty a skutečné náklady (modré pruhy), harmonogram a náklady variance (šedé pruhy) a vývoji cost performance index a index plnění časového rozvrhu v průběhu času. Všechna čísla jsou kumulativní, např. vstupní opatření (PV, EV, AC) jsou součtem částek nashromážděných za aktuální a předchozí období.,
Example 1: A Simple Calculation of Cost and SchedulePerformance Indexes
Let’s start with a simple example first.,n
The books and records of your PMO show thefollowing numbers:
| Cumulative | |
| Planned Value | 200 |
| Earned Value | 190 |
| Actual Cost | 220 |
Cost and Schedule Variances
Both the cost and the schedule variance arenegative, i.,e. náklady a plánovaná hodnota jsou vyšší než skutečná hodnota.
Náklady a Harmonogram Plnění Indexy
Tento příklad ilustruje krásu theindexes: absolutní počty náklady rozptylu ne hned ukázat dopad odchylky ve vztahu k máš v plánu. Index výkonnosti nákladů a index výkonnosti plánu, na druhéruka, uveďte intenzitu odchylky. Hodnota indexu výkonnosti nákladů 0,86 v tomto příkladu může ve většině případů vyžadovat nápravná opatření., Aschedule performance index hodnotu 0.95, může být přijatelné, nebo tolerována v someprojects (např. pokud nárazníky nebo ‚hezké mít‘ práce byly plánované) nebo fáze (např. earlystages) a nemusí vyžadovat okamžitou akci.
Příklad 2: Případová Studie Projektu v TurnaroundSituation
Pojďme se podívat na příklad, jak thesemetrics se v praxi používají:
projekt trvá už 3 měsíce.Projektový manažer má pocit, že nezačal příliš dobře, protože zaznamenává nižší hodnotu, než bylo plánováno za vyšší cenu, než se očekávalo., Myslí si však, že výkon se výrazně zlepšil a chce se se zúčastněnými stranami podělit o pozitivní pohled.
Jak může prokázat toto vnímání pomocí techniky analýzy vydělané hodnoty?,d=“c472df148b“>
| Month 1 | Month 2 | Month 3 | Cumulative | |
| Planned Value | 100 | 130 | 200 | 430 |
| Earned Value | 60 | 120 | 220 | 400 |
| Actual Cost | 90 | 150 | 200 | 440 |
The project is planned for a duration of 1year with a total budget of 2,500.,
rozptyly nákladů a harmonogramu a indexy
existují dvě sady odchylek, které jsou zde možné vypočítat: kumulativní odchylky, které jsou záporné, aty pro každý měsíc.
začněme kumulativním rozptylem.Jsou to vzorce CV = EV – AC a SV = EV – PV, tedy
- CV = 400 – 440 = -40
- SV = 400 – 430 = -30
všichni ve Všech, tato čísla nevypadají tooencouraging, vzhledem k negativní odchylky a hodnoty indexu výrazně below1.,
Nicméně, obraz se změní, když jsme switchfrom kumulativní na měsíc-by-měsíc zobrazení:
čísla v měsíci 3 vypadají docela positivethough jako překročení nákladů byla zastavena a získané hodnoty je evenexceeding plánované hodnoty v daném měsíci. Tato čísla skutečně podporujívýhled projektového manažera (za předpokladu pozitivního vývoje EV a AC je neudržitelný).,
Stánek s jídlem Bodů
náklady variance (CV) a schedule variance (SV) naznačují, že odchylka od plánu projektu a rozpočtu v absolutních číslech, obvykle měnové jednotky nebo čas, úsilí jednotek jako muž-dny. Index výkonnosti nákladů a index výkonnosti plánu nastavují tyto hodnoty ve vztahu k plánu projektu a označují relativní dopad. Pokud jsou CPI nebo SPI konzistentně a výrazně vyšší nebo nižší než 1, může to znamenat, že by mohlo být vhodné přepracování projektu.,
Existují však některé kritiky k nebylytyto ukazatele: To může být argumentoval, že obecný CV/SV/CPI/SPI techniky valueperformance (earned value) na základě vstupních parametrů (spotřebované rozpočtu, nebo muž-dny), spíše než odráží obchodní hodnotu. Například, pokud jeden dodávky isbudgeted na 100 md a generuje prospěch 1000 USD pro organizationwhile další 100-md dodávky produkuje pouze 800 USD obchodní hodnotu obou willnevertheless být považovány za s Plánovanou Hodnotu (a Získal Hodnotu uponcompletion) 100 md., Proto existují některé modifikované přístupy v použitíkteré mohou tyto nedostatky vyvážit, ale zvyšují složitost.
všichni ve Všech, generic CV, SV, CPI a SPI jsou dobře zavedené opatření jako jsou ilustrativní a smysluplné, zatímco ve stejné době, poměrně snadno spočítat a pochopit. Používají se také pro prognózu odhadů na dokončení (EAC). V neposlední řadě jsou tato opatření součástí metodiky PMI, globálního standardu projektového řízení a jsou také součástí certifikačních zkoušek, jako jsou PMP nebo PMI-ACP.,