Ein wichtiger Teil des Projektmanagements betrifft die Prognose und Verwaltung von Kosten. In der Tat ist dies angesichts der Bedeutung von Budgetbeschränkungen oft eines der wichtigsten Themen in Projektstatusberichten und Diskussionen mit Projektsponsoren und Stakeholdern., Schedule Performance Index (SPI) und Cost Performance Index (CPI) sind nützliche und vergleichsweise einfache Techniken, um ein Projekt zu verwalten.
In diesem Artikel werden wir beide Maßnahmen einschließlich ihrer jeweiligen Formeln vorstellen und definieren. Wenn Sie die Indikatoren berechnen möchten, verwenden Sie unseren CPI & SPI calculator. Wenn Sie sich auf Ihre PMP-Prüfung vorbereiten, beachten Sie, dass Ihnen wahrscheinlich Fragen zu CPI und SPI, deren Berechnung und Interpretation gestellt werden. Daher finden Sie unsere Beispiele besonders nützlich für Ihre Prüfungsvorbereitung.,
Grundlagen der Projektkostenmessungen
Das Projektkostenmanagement ist ein Schlüsselelement der vom Projektmanagementinstitut definierten Projektmanagementmethodik. Die in diesem Artikel diskutierten Maßnahmen sind in der im Projektmanagement eingeführten Earned Value Analysis (EVA) – Technik (Quelle: PMBOK, 6.Auflage, ch. 7.4.2.2 Datenanalyse, S. 261)
Die Eingabeparameter sind Planwert, verdienter Wert und tatsächliche Kosten. Diese Indikatoren werden häufig in Geldeinheiten (z. B. USD) oder Arbeitszeiteinheiten (z. B. Arbeitstage) berechnet.,
Geplanter Wert(PV)
Der Begriff geplanter Wert bezieht sich auf das Budget (vor Verwaltungsreserve), das einem Projekt oder einem Teil eines Projekts zugewiesen wurde, z. B. einer Phase oder einer Aktivität. Es wird normalerweise durch Schätzung bestimmtaktivitäten oder Elemente der Arbeitsaufschlüsselungsstruktur.
Earned Value (EV)
Earned Value misst den materialisierten Fortschritt eines Projekts. Es bezieht sich auf den Teil des Budgets, der für die durchgeführten und abgeschlossenen Arbeiten bereitgestellt wurde. Per Definition kann es den geplanten Wert nicht überschreiten, d.h., zusätzlich durchgeführte Arbeiten, die im geplanten Wert nicht autorisiert und geplant wurden, können in der verdienten Wertberechnung nicht berücksichtigt werden.
Tatsächliche Kosten (AC)
Die tatsächlichen Kosten sind die Höhe der Kosten, die für die geleistete autorisierte Arbeit realisiert wurden (daher können die Kosten für zusätzliche Arbeiten, die nicht für das Budget berücksichtigt wurden, nicht berücksichtigt werden). Für genaue und aussagekräftige Ergebnisse ist es wichtig, eine einzige Kostenbasis für das Budget und die tatsächlichen Kosten zu definieren (z. B. ob direkte Kosten oder volle Kosten verwendet werden).,
Varianzanalyse für Kosten und Zeitplan
Was ist die Kostenvarianz (CV)?
Die Kostenvarianz ist Teil der Varianzanalysetechniken. Es vergleicht die tatsächlichen Kosten mit dem verdienten Wert. Es kann auch verwendet werden, um eine Prognose der Entwicklung der Kosten und zukünftigen Budgetauswirkungen eines Projekts zu berechnen.,
Formel für die Berechnung der Kostenvarianz
Die Kostenvarianz wird als Berechnetdifferenz zwischen verdientem Wert und tatsächlichen Kosten:
CV = EV – AC
Ein negativer Betrag zeigt an, dass die Kosten, die zur Erreichung der geleisteten Arbeit anfallen, höher waren als geplant / budgetiert.
Was Ist die Schedule Variance (SV)?
Die Zeitplanvarianz folgt demselben Prinzip, vergleicht jedoch den verdienten Wert mit dem geplanten Wert., Es ist auch ein Input für die Projektion der zukünftigen Planleistung in Bezug auf die geplante Arbeit und das Budget eines Projekts.
Formel für die Berechnung der Zeitplanvarianz
Die Zeitplanvarianz ist der Unterschied zwischen verdientem Wert und geplantem Wert:
SV = EV-PV
Wenn der SV negativ ist, ist das Projekthind Zeitplan, zB der tatsächlich verdiente Wert zu einem bestimmten Zeitpunkt oderkumuliert über einen Zeitraum ist niedriger als der geplante Wert am jeweiligen Punkt.,
Was Ist der Cost Performance Index (CPI)?
Der Cost Performance Index ist eine Komponente der Varianzanalysetechniken, die gemäß der PMI-Methodik Teil des“ Control Cost “ – Prozesses eines Projekts sind. Der VPI wird verwendet, um Kosten und verdienten Wert zu einem bestimmten Zeitpunkt oder kumuliert über mehrere Projektperioden zu vergleichen.
Wie wird der Cost Performance Index berechnet?,
Als Kostenvarianzberechnung erfordert der costperformance Index die Eingabeparameter
- Earned value (EV)
- Actual cost (AC)
Der Cost performance Index wird berechnetmit folgender Formel:
CPI = EV / AC
Wie wird der CPI interpretiert?
Der VPI ist eine andere Art der Darstellung der Kostenvarianz. Als Verhältnis und nicht als Absolutevarianz berechnet, zeigt das Ergebnis die relative Skala der Abweichungen an, die ihre Kritikalität widerspiegelt. Der VPI wird auch verwendet, um Kosteninzidive für die zukünftigen Perioden eines Projekts zu projizieren, e.,g. im Rahmen der Neuschätzung Vonbudgets.
Seine ergebnisse zeigen:
- Wenn CPI = 1, die kosten und leistung sind in linie mit dem plan
- Wenn CPI < 1, das projekt hat eine costoverrun im vergleich zu den plan
- Wenn CPI > 1, das projekt hat incurredless kosten als geplant
Was Ist der Schedule Performance Index (SPI)?,
Auch der Schedule Performance Index gehört zu den Varianzanalysetechniken. Es misst den Fortschritt eines Projekts im Vergleich zum geplanten Zeitplan. Der SPI kann für einen bestimmten Zeitraum berechnet werden, aber auch kumulativ für alle eine Anzahl von Perioden eines Projekts oder das gesamte Projekt.
Wie wird der Schedule Performance Index berechnet?,
Der schedule performance Index istberechnet mit den gleichen Eingabewerten wie die schedule Variance, nämlich:
- Schedule value (EV)
- Planned value (PV)
Die schedule performance index Formel lautet:
SPI = EV / PV
Wie interpretiere ich den SPI?
Einer der Vorteile des SPI ist die praktische Darstellung des Fortschritts im Vergleich zum Plan sowie seine Verwendung für Projektionen des zukünftigen Fortschritts.,
Itsvalue bereiche sind interpretiert wie folgt:
- Wenn die SPI = 1, die projekt ist onschedule
- Wenn die SPI < 1, die projekt isbehind zeitplan (in anderen worten: die EV ist niedriger als die PV)
- Wenn die SPI > 1, die projekt isahead von zeitplan
Obwohl CPI und SPI einem ähnlichen Konzept folgen, können ihre Ergebnisse für dasselbe Projekt(Phase) grundlegend unterschiedlich sein: Ein Projekt liegt möglicherweise vor dem Zeitplan (dh EV übersteigt PV, daher SPI> 1), hat jedoch gleichzeitig eine Kostenüberschreitung (dh SPI >
– 1).
Beispiele Berechnung und Verwendung von CV, SV, CPI und SPI
Die folgende Abbildung enthält einige Erläuterungen zu dem oben gezeigten Beispieldiagramm. Es zeigt den kumulierten Planwert, den verdienten Wert und die tatsächlichen Kosten (die blauen Balken), den Zeitplan und die Kostenvarianz (die grauen Balken) sowie die Entwicklung des Kostenleistungsindex und des Zeitplan-Leistungsindex im Laufe der Zeit. Alle Zahlen sind kumulativ, z. B. die Eingangsmaße (PV, EV, AC) sind die Summe der Beträge, die in der aktuellen und früheren Periode angesammelt wurden.,
Example 1: A Simple Calculation of Cost and SchedulePerformance Indexes
Let’s start with a simple example first.,n
The books and records of your PMO show thefollowing numbers:
| Cumulative | |
| Planned Value | 200 |
| Earned Value | 190 |
| Actual Cost | 220 |
Cost and Schedule Variances
Both the cost and the schedule variance arenegative, i.,e. die Kosten und der geplante Wert sind höher als der tatsächlich erlernte Wert.
Kosten-und Zeitplan-Leistungsindizes
Dieses Beispiel veranschaulicht die Schönheit der Indizes: Die absoluten Zahlen dercost-Varianz zeigen nicht sofort Auswirkungen von Abweichungen in Bezug auf die Kosten. Der Cost Performance Index und der Schedule Performance Index hingegen geben die Intensität der Abweichung an. Der Cost-Performance-Index-Wert von 0,86 in diesem Beispiel kann unter den meisten Umständen Korrekturmaßnahmen erfordern., In einigen Projekten (z. B. wenn Puffer oder „Nice-to-Have“ – Arbeiten geplant waren) oder Phasen (z. B. Earlystages) kann ein Vorlaufleistungsindexwert von 0,95 akzeptabel oder toleriert sein und erfordert möglicherweise keine sofortigen Maßnahmen.
Beispiel 2: Case Study of a Project in a TurnaroundSituation
Schauen wir uns ein Beispiel an, wie diese Methoden in der Praxis verwendet werden:
Ein Projekt läuft seit 3 Monaten.Der Projektleiter ist der Ansicht, dass es nicht so gut begonnen hat, da er weniger Wert als geplant zu höheren Kosten als erwartet feststellt., Sie ist jedoch der Meinung, dass sich die Leistung erheblich verbessert hat, und möchte einen positiven Blick auf die Stakeholder werfen.
Wie kann sie diese Wahrnehmung unter Verwendung der verdienten Wertanalysetechnik beweisen?,d=“c472df148b“>
| Month 1 | Month 2 | Month 3 | Cumulative | |
| Planned Value | 100 | 130 | 200 | 430 |
| Earned Value | 60 | 120 | 220 | 400 |
| Actual Cost | 90 | 150 | 200 | 440 |
The project is planned for a duration of 1year with a total budget of 2,500.,
Kosten – und Zeitplanvarianzen und Indizes
Es gibt zwei Sätze von Varianzen, die hier berechenbar sind: die kumulativen Varianzen, die negativ sind, unddiese für jeden Monat.
beginnen wir mit der kumulativen Varianz.Die Formeln sind CV = EV-AC und SV = EV-PV, daher
- CV = 400-440 = -40
- SV = 400-430 = -30
Alles in allem sehen diese Zahlen angesichts der negativen Varianzen und Indexwerte, die deutlich unter sind1, nicht so aus.,
Das Bild ändert sich jedoch, wenn wir von einer kumulativen zu einer monatlichen Ansicht wechseln:
Die Zahlen in Monat 3 sehen ziemlich positiv aus, obwohl die Kostenüberschreitung gestoppt wurde und der verdiente Wert sogar den geplanten Wert in diesem Monat überschreitet. Diese Zahlen stützen tatsächlich die Ansicht des Projektleiters (vorausgesetzt, die positive Entwicklung von EV und AC ist nachhaltig).,
Punkte zum Mitnehmen
Die Kostenvarianz (CV) und die Zeitplanvarianz (SV) geben die Abweichung vom Projektplan und Budget in absoluten Zahlen an, in der Regel Währungseinheiten oder Zeitaufwandseinheiten wie Arbeitstage. Der Kostenleistungsindex und der Zeitplanleistungsindex legen diese Werte in Bezug auf den Projektplan fest und geben die relative Auswirkung an. Wenn CPI oder SPI konsistent und signifikant höher oder niedriger als 1 sind, kann dies darauf hindeuten, dass eine Neuplanung des Projekts angemessen sein könnte.,
Es gibt jedoch einige Kritik an diesen Indikatoren: Es kann argumentiert werden, dass die generischen CV/SV/CPI/SPI Techniken valueperformance (earned value) basierend auf Eingabeparametern (verbrauchtes Budget oder Arbeitstage)anstatt den Geschäftswert widerspiegeln. Zum Beispiel, wenn ein deliverable bei 100 md und erzeugt einen Vorteil von 1000 USD für eine organizationwährend ein anderer 100-md deliverable produziert nur 800 USD Geschäftswert beide willneverthin mit einem geplanten Wert in Betracht gezogen werden (und verdienten Wert uponcompletion) von 100 md., Daher gibt es einige modifizierte Ansätze in der Verwendungdas kann diese Mängel ausgleichen, aber die Komplexität erhöhen.
Insgesamt sind die generischen CV -, SV -, CPI-und SPI-Kennzahlen gut etabliert, da sie anschaulich und aussagekräftig sind und gleichzeitig vergleichsweise einfach zu berechnen und zu verstehen sind. Sie werden auch für die Prognose von Schätzungen bei Abschluss (EAC) verwendet. Nicht zuletzt sind diese Maßnahmen Teil der PMI-Methodik, eines globalen Standards für Projektmanagement, und auch in Zertifizierungsprüfungen wie PMP oder PMI-ACP enthalten.,