ABC metody ścieżki krytycznej

ostatnio dodana do rosnącego asortymentu narzędzi ilościowych do podejmowania decyzji biznesowych jest metoda ścieżki krytycznej-potężna, ale zasadniczo prosta technika analizy, planowania i planowania dużych, złożonych projektów. W istocie, narzędzie zapewnia środki do określenia (2) które zadania lub działania, z wielu, które składają się na projekt, są „krytyczne” w ich wpływ na całkowity czas projektu, i (2) jak najlepiej zaplanować wszystkie zadania w projekcie, aby osiągnąć docelową datę przy minimalnych kosztach., Szeroko zróżnicowane rodzaje projektów nadają się do analizy przez CPM, co sugeruje poniższa lista aplikacji:

• budowa budynku (lub autostrady).

• planowanie i uruchomienie nowego produktu.

• Instalowanie i debugowanie systemu komputerowego.

• projekty badawczo-inżynieryjne.

• planowanie budowy i remontów statków.

• produkcja i montaż dużego agregatu prądotwórczego(lub innych operacji wykonywanych na zlecenie).

• procedury odliczania rakiet.,

każdy z tych projektów ma kilka cech, które są niezbędne do analizy przez CPM:

(1) projekt składa się z dobrze zdefiniowanego zbioru zadań (lub działań), które po zakończeniu oznaczają koniec projektu.

(2) zadania mogą być uruchamiane i zatrzymywane niezależnie od siebie, w ramach danej sekwencji. (Wymóg ten eliminuje procesy o ciągłym przepływie, takie jak rafinacja ropy naftowej, gdzie” zadania ” lub operacje muszą następować jeden po drugim, zasadniczo bez luzu.,)

(3) zadania są uporządkowane—czyli muszą być wykonywane w sekwencji technologicznej. (Na przykład fundament domu musi być zbudowany przed wznoszeniem ścian.)

Co to jest metoda?

koncepcja CPM jest dość prosta i najlepiej można ją zilustrować w postaci wykresu projektu. Wykres nie jest istotną częścią CPM; programy komputerowe zostały napisane, które pozwalają na niezbędne obliczenia, aby być wykonane bez odniesienia do grafu., Niemniej jednak, Wykres projektu jest cenny jako środek obrazujący wizualnie i wyraźnie Kompleks zadań w projekcie i ich wzajemnych powiązań.

Po pierwsze, każde zadanie niezbędne do ukończenia projektu jest wymienione z unikalnym symbolem identyfikującym (takim jak litera lub numer), czasem wymaganym do wykonania zadania i jego natychmiastowymi zadaniami wstępnymi. Dla wygody w tworzeniu wykresów i w celu sprawdzenia niektórych rodzajów błędów danych, zadania mogą być ułożone w „porządku technologicznym”, co oznacza, że żadne zadanie nie pojawia się na liście, dopóki wszystkie jego poprzednicy nie zostaną wymienione., Kolejność technologiczna jest niemożliwa, jeśli w danych zadania występuje błąd cyklu(np. zadanie a poprzedza b, B poprzedza c, A C poprzedza a).

następnie każde zadanie jest rysowane na wykresie jako okrąg, z jego symbolem identyfikującym i czasem pojawiającym się w okręgu. Relacje sekwencyjne są wskazywane strzałkami łączącymi każdy okrąg (zadanie)z jego bezpośrednimi następcami, ze strzałkami skierowanymi na to ostatnie. Dla wygody wszystkie okręgi bez poprzedników są połączone z okręgiem oznaczonym „Start”; podobnie wszystkie okręgi bez następców są połączone z okręgiem oznaczonym ” Finish.,”(Kręgi „Start” i „Finish” można uznać za pseudo zadania o zerowej długości czasu.)

zazwyczaj wykres przedstawia kilka różnych „ścieżek strzałek” od początku do końca. Czas potrzebny do przejścia każdej ścieżki jest sumą czasów związanych ze wszystkimi zadaniami na ścieżce. Ścieżka krytyczna (lub ścieżki) jest najdłuższą ścieżką (w czasie) od początku do końca; wskazuje minimalny czas niezbędny do ukończenia całego projektu.

ta metoda przedstawiania grafu projektu różni się pod pewnymi względami od tej stosowanej przez Jamesa E. Kelleya, Jr. i Morgana R., Walker, który, być może bardziej niż ktokolwiek inny, był odpowiedzialny za początkowy rozwój CPM. (Interesujący opis jego wczesnej historii znajduje się w artykule ” planowanie i planowanie ścieżki krytycznej.”1) w powszechnie używanej formie Kelley-Walker, Wykres projektu jest przeciwieństwem opisanego powyżej: zadania są pokazane jako strzałki, A strzałki są połączone za pomocą kółek (lub kropek), które wskazują na relacje sekwencyjne., Tak więc wszyscy bezpośredni poprzednicy danego zadania łączą się z okręgiem na ogonie strzałki zadania, a wszystkie bezpośrednie zadania następców pochodzą z okręgu na czele strzałki zadania. W istocie zatem okrąg oznacza wydarzenie—ukończenie wszystkich zadań prowadzących do okręgu. Ponieważ te zadania są natychmiastowymi warunkami wstępnymi dla wszystkich zadań prowadzących z kręgu, wszystkie muszą zostać zakończone, zanim rozpocznie się którekolwiek z kolejnych zadań.

aby dokładnie zobrazować wszystkie poprzednie relacje, często do wykresu projektu należy dodać „atrapy zadań” w postaci, Metoda opisana w tym artykule pozwala uniknąć konieczności i złożoności fikcyjnych zadań, jest łatwiejsza do zaprogramowania dla komputera, a także wydaje się prostsza w wyjaśnieniu i zastosowaniu.

w istocie ścieżką krytyczną jest droga wąskiego gardła. Tylko dzięki znalezieniu sposobów na skrócenie zadań wzdłuż ścieżki krytycznej można skrócić czas całego projektu; czas wymagany do wykonywania zadań niekrytycznych jest nieistotny z punktu widzenia całkowitego czasu projektu. Częste (i kosztowne) praktyki „upaść” wszystkie zadania w projekcie w celu zmniejszenia całkowitego czasu projektu jest zatem niepotrzebne., Zazwyczaj tylko około 10% miejsc pracy w dużych projektach ma krytyczne znaczenie. (Liczba ta będzie się oczywiście różnić w zależności od projektu.) Oczywiście, jeśli w jakiś sposób okaże się skrócić jeden lub więcej zadań krytycznych, to nie tylko cały czas projektu zostanie skrócony, ale sama ścieżka krytyczna może się przesunąć, a niektóre wcześniej niekrytyczne zadania mogą stać się krytyczne.

przykład: budowa domu

prosty i znajomy przykład powinien pomóc w wyjaśnieniu pojęcia planowania ścieżki krytycznej i procesu konstruowania wykresu., Projekt budowy domu jest łatwo analizowany techniką CPM i jest typowy dla dużej klasy podobnych zastosowań. Podczas gdy Wykonawca może chcieć bardziej szczegółowej analizy, będziemy zadowoleni z listy głównych zadań (wraz z szacowanym czasem i bezpośrednimi poprzednikami dla każdego zadania) pokazanej w eksponacie I.

w tym eksponacie kolumna „bezpośredni poprzednicy” określa relacje sekwencyjne zadań i umożliwia nam narysowanie wykresu projektu, eksponat II., W każdym okręgu litera przed przecinkiem identyfikuje zadanie, a liczba po przecinku wskazuje czas zadania.

zgodnie z zasadą, że „legalna” ścieżka musi zawsze poruszać się w kierunku strzałek, możemy wyliczyć 22 unikalne ścieżki od początku do końca, z czasem kojarzenia od minimum 14 dni (ścieżka A-b-c-d-j-k-l-n-t-s-x) do maksymalnie 34 dni (ścieżka A-b-c-d-j-k-l-n-T-S-x). Ten ostatni jest ścieżką krytyczną; określa czas nad całym projektem i mówi nam, które zadania są krytyczne w ich wpływie na ten czas., Jeśli wykonawca chce ukończyć dom w czasie krótszym niż 34 dni, bezużyteczne byłoby skracanie zadań nie na ścieżce krytycznej. Może mu się wydawać na przykład, że cegła (e) opóźnia postęp, ponieważ praca nad całą serią zadań (p-q-v-w) musi poczekać, aż zostanie zakończona. Ale bezowocne byłoby spieszyć się z ukończeniem cegieł, ponieważ nie znajduje się ona na ścieżce krytycznej, a więc nie ma znaczenia w określaniu całkowitego czasu projektu.

skrócenie CP

Jeśli wykonawca miałby użyć technik CPM, zbadałby ścieżkę krytyczną pod kątem możliwych ulepszeń., Może przydzieliłby więcej stolarzy do zadania d, skracając go z czterech do dwóch dni. Następnie ścieżka krytyczna zmieni się nieznacznie, przechodząc przez zadania f I g zamiast d. zauważ, że całkowity czas projektu zostanie skrócony tylko jeden dzień, mimo że dwa dni zostały ogolone zadanie d. w ten sposób wykonawca musi uważać na ewentualne przesunięcie ścieżki krytycznej, ponieważ wpływa na zmiany w krytycznych zadań.

skrócenie ścieżki krytycznej wymaga uwzględnienia zarówno problemów inżynieryjnych, jak i ekonomicznych., Czy fizycznie możliwe jest skrócenie czasu wymaganego przez krytyczne zadania (przydzielając więcej ludzi do pracy, pracując w godzinach nadliczbowych, używając innego sprzętu itp.)? Jeśli tak, czy koszty speedup byłyby niższe niż oszczędności wynikające ze skrócenia ogólnego czasu projektu? CPM jest użytecznym narzędziem, ponieważ szybko skupia uwagę na tych zadaniach, które są krytyczne dla czasu projektu, zapewnia łatwy sposób określenia skutków skrócenia różnych zadań w projekcie i umożliwia użytkownikowi ocenę kosztów programu „crash”.,

na myśl przychodzą dwa ważne zastosowania tych funkcji:

Du Pont, pionier w stosowaniu CPM w projektach budowlanych i konserwacyjnych, zajmował się ilością przestojów na konserwację w swojej fabryce w Louisville, która produkuje produkt pośredni w procesie neoprenu. Analizując harmonogram konserwacji przez CPM, inżynierowie Du Pont byli w stanie skrócić czas przestoju z 125 do 93 godzin. CPM wskazał na dalsze udoskonalenia, które miały skrócić całkowity czas do 78 godzin., W rezultacie wydajność zakładu poprawiła się o około milion funtów w 1959 roku, a półprodukt nie był już wąskim gardłem w procesie neoprenu.

PERT (ang. Program Evaluation Review Technique), technika ściśle związana z metodą ścieżki krytycznej, jest powszechnie uznawana za pomoc w skróceniu o dwa lata czasu pierwotnie szacowanego na ukończenie programu inżynieryjnego i rozwojowego dla Marynarki Wojennej pocisku Polaris., Dzięki wytyczeniu najdłuższych ścieżek przez rozległy labirynt zadań niezbędnych do ukończenia projektu rakiety, PERT umożliwił kierownikom programu skoncentrowanie wysiłków na tych działaniach, które znacząco wpłynęły na całkowity czas projektu.2

jednak nawet przy naszym małym projekcie budowy domów proces wyliczania i mierzenia długości każdej ścieżki przez labirynt prac jest żmudny. Następnie opisano prostą metodę znalezienia ścieżki krytycznej i jednocześnie opracowania użytecznych informacji o każdym zadaniu.,

algorytm ścieżki krytycznej

Jeśli podano czas lub datę rozpoczęcia projektu (oznaczamy go przez S), to dla każdego zadania istnieje najwcześniejszy czas rozpoczęcia (es), który jest najwcześniejszym możliwym czasem rozpoczęcia zadania, jeśli wszyscy jego poprzednicy są również uruchomieni w ich ES. A jeśli czas do wykonania zadania jest t, możemy zdefiniować, analogicznie, jego najwcześniejszy czas zakończenia (EF) to ES + t.

istnieje prosty sposób obliczania czasów ES i EF za pomocą wykresu projektu. Przebiega w następujący sposób:

(1) zaznacz wartość S po lewej i po prawej stronie Od początku.,

(2) rozważ każdą nową nieoznaczoną pracę, której poprzednicy zostali oznaczeni, i zaznacz po lewej stronie nowej pracy największą liczbę zaznaczoną po prawej stronie któregokolwiek z jej bezpośrednich poprzedników. Liczba ta jest jego wczesny czas rozpoczęcia.

(3) Dodaj do tej Liczby Czas zadania i zaznacz wynik (czas EF) po prawej stronie zadania.

(4) Kontynuuj do zakończenia, a następnie zatrzymaj.

Tak więc po zakończeniu tego obliczenia czas ES dla każdego zadania pojawi się po lewej stronie okręgu, który go identyfikuje, a czas EF pojawi się po prawej stronie okręgu., Liczba, która pojawia się po prawej stronie ostatniego zadania, wykończenie, jest wczesny czas zakończenia (F) dla całego projektu.

aby zilustrować te obliczenia, rozważmy następujący prosty proces produkcji:

montaż ma być wykonany z dwóch części, A I B. obie części muszą być włączone na tokarce, A B muszą być polerowane, podczas gdy A nie musi być. Lista zadań do wykonania, wraz z poprzednikami każdego zadania i czas w minutach do wykonania każdego zadania, jest podana w załączniku III.,

Wykres projektu jest pokazany w dowód IV. tak jak poprzednio, litera identyfikująca każde zadanie pojawia się przed przecinkiem, a czas jego zadania po przecinku. Na wykresie pokazane są również czasy ES i EF dla każdego zadania, przy założeniu, że czas rozpoczęcia, S, wynosi zero. Czas ES pojawia się po lewej stronie okręgu reprezentującego zadanie, a czas EF pojawia się po prawej stronie okręgu. Zauważ, że F = 100., Czytelnik może chcieć powielić diagram bez tych czasów i przeprowadzić obliczenia dla siebie jako sprawdzenie jego zrozumienia procesu obliczeniowego opisanego powyżej.

najnowszego rozpoczęcia& czasy zakończenia

Załóżmy, że mamy czas docelowy (T) na ukończenie projektu. T może być pierwotnie wyrażona jako data kalendarzowa, np. 1 października lub 15 lutego. Kiedy ostatni raz można rozpocząć i zakończyć projekt?,

aby było możliwe, jasne jest, że T musi być większy (później) niż lub równy F, wczesny czas zakończenia projektu. Zakładając, że tak jest, możemy zdefiniować pojęcie późnego zakończenia (LF) lub ostatniego czasu, w którym zadanie może zostać ukończone, bez opóźniania całkowitego projektu poza jego czas docelowy (T). Podobnie, late start (LS) jest zdefiniowany jako LF—t, gdzie t jest czasem pracy.

liczby te są ustalane dla każdego zadania w sposób podobny do poprzednich obliczeń, z tym że pracujemy od końca projektu do jego początku., Postępujemy w następujący sposób:

(1) zaznaczamy wartość T po prawej i lewej stronie Finish.

(2) rozważ każde nowe nieoznaczone zadanie, którego następcy zostali oznaczeni, i zaznacz po prawej stronie nowego zadania najmniejszy czas LS oznaczony po lewej stronie któregokolwiek z jego bezpośrednich następców.

logika tego jest trudna do wyjaśnienia w kilku słowach, choć wystarczająco widoczna przez Inspekcję. Pomaga to pamiętać, że najmniejszy czas LS następców danej pracy, jeśli zostanie przetłumaczony na czasy kalendarzowe, będzie ostatnim czasem zakończenia tej pracy.,

(3) odjąć od tej Liczby Czas zadania i zaznaczyć wynik po lewej stronie zadania.

(4) Kontynuuj do momentu osiągnięcia początku, a następnie zatrzymaj.

na zakończenie tego obliczenia po prawej stronie okręgu pojawi się czas LF dla zadania, który go identyfikuje, a czas LS dla zadania pojawi się po lewej stronie okręgu. Liczba pojawiająca się po prawej stronie Od początku jest ostatnim czasem, w którym cały projekt może być rozpoczęty i ukończony w docelowym czasie T.

w eksponacie V wykonujemy te obliczenia na przykładzie eksponatu III., Tutaj T = F = 100, i oddzielamy early start and finish I late start and finish times średnikami tak, że ES; LS pojawia się po lewej stronie zadania, a EF; LF po prawej. Ponownie czytelnik może zechcieć sam sprawdzić te obliczenia.

koncepcja Slacka

badanie dowodu V pokazuje, że niektóre zadania mają swój wczesny początek równy późnemu rozpoczęciu, podczas gdy inne nie., Różnica między wczesnym rozpoczęciem i jego późnym rozpoczęciem (lub między wczesnym zakończeniem i późnym zakończeniem) nazywa się całkowitym luzem (TS). Total slack oznacza maksymalny czas, w którym zadanie może zostać opóźnione po jego wczesnym rozpoczęciu, bez konieczności opóźniania czasu zakończenia projektu.

wcześniej zdefiniowaliśmy zadania krytyczne jako te na najdłuższej ścieżce w projekcie. Oznacza to, że zadania krytyczne mają bezpośredni wpływ na całkowity czas projektu. Możemy teraz powiązać ścieżkę krytyczną z pojęciem luzu.,

znalezienie ścieżki krytycznej

Jeśli data docelowa (T) jest równa wczesnej dacie zakończenia całego projektu (F), to wszystkie zadania krytyczne będą miały zerowy całkowity Luz. Od początku do końca będzie przebiegała co najmniej jedna ścieżka, która obejmuje tylko zadania krytyczne, tzn. ścieżkę krytyczną.

Jeśli T jest większe (późniejsze) niż F, to zadania krytyczne będą miały całkowity Luz równy T minus F. Jest to wartość minimalna; ponieważ ścieżka krytyczna zawiera tylko zadania krytyczne, obejmuje te z najmniejszym TS. Wszystkie niekrytyczne miejsca pracy będą miały większy luz.,

w eksponacie V ścieżka krytyczna jest pokazywana przez zaciemnienie strzałek łączących zadania krytyczne. W tym przypadku istnieje tylko jedna ścieżka krytyczna i na niej leżą wszystkie zadania krytyczne; jednak w innych przypadkach może być więcej niż jedna ścieżka krytyczna. Zauważ, że T = F; w ten sposób zadania krytyczne mają zerowy całkowity Luz. Zadanie b ma TS = 10, a zadanie d ts = 30; jedno lub oba zadania mogą być opóźnione o taką ilość czasu bez opóźniania projektu.

warto wspomnieć o innym rodzaju luzu. Free slack (FS) to kwota, którą zadanie może zostać opóźnione bez opóźniania wczesnego rozpoczęcia jakiejkolwiek innej pracy., Praca z dodatnim całkowitym luzem może lub nie może również mieć wolnego luzu, ale ten drugi nigdy nie przekracza pierwszego. Dla celów obliczeniowych wolny Luz pracy jest zdefiniowany jako różnica między czasem EF zadania i najwcześniejszym z czasów ES wszystkich jego bezpośrednich następców. Tak więc, w dowód V, job b ma FS 10, a job d ma FS 30. Wszystkie inne zadania mają zero wolnego luzu.

Znaczenie Slacka

gdy zadanie ma zerowy całkowity slack, jego planowany czas rozpoczęcia jest automatycznie ustalany (czyli ES = LS); a opóźnienie obliczonego czasu rozpoczęcia jest opóźnieniem całego projektu., Zadania z dodatnim całkowitym luzem pozwalają jednak harmonogramowi na pewną swobodę w ustawianiu czasu rozpoczęcia. Ta elastyczność może być użytecznie zastosowana do wygładzania harmonogramów pracy. Obciążenia szczytowe, które rozwijają się w konkretnym zakładzie (lub na maszynie lub w ramach grupy projektowej, aby przytoczyć inne przykłady), mogą zostać zwolnione przez przeniesienie zadań w dni szczytowe do późnych startów. Slack umożliwia tego rodzaju żonglowanie bez wpływu na czas projektu.3

wolny luz może być skutecznie używany na poziomie operacyjnym., Na przykład, jeśli praca ma wolny Luz, brygadzista może mieć pewną elastyczność w podejmowaniu decyzji, kiedy rozpocząć pracę. Nawet jeśli opóźni on start o kwotę równą (lub mniejszą) wolnemu slack 'owi, opóźnienie nie wpłynie na czas rozpoczęcia lub slack kolejnych zadań (co nie dotyczy zadań, które nie mają wolnego slack' a). Aby zilustrować te pojęcia, wracamy do naszego przykładu budowy domu.,

powrót do wykonawcy

w rozdziale VI odwzorowujemy schemat prac budowlanych, oznaczając ES i LS po lewej stronie, a EF i LF po prawej stronie każdego zadania (na przykład „0;3” i „4;7” po obu stronach okręgu b, 4). Zakładamy, że budowa rozpocznie się w dniu zerowym i musi zostać zakończona do dnia 37. Całkowity luz dla każdego zadania nie jest oznaczany, ponieważ jest widoczny jako różnica między parami liczb ES i LS lub EF i LF. Jednak miejsca pracy, które mają dodatni wolny Luz, są tak oznaczone. Istnieje jedna ścieżka krytyczna, która jest pokazana na diagramie., Wszystkie krytyczne zadania na tej ścieżce mają całkowity Luz trzech dni.

kilka uwag można wyciągnąć natychmiast ze schematu:

(1) wykonawca może odroczyć uruchomienie domu o trzy dni i nadal zakończyć go zgodnie z harmonogramem, z wyjątkiem nieprzewidzianych trudności (zobacz różnicę między wczesnym i późnym czasem na mecie). Zmniejszyłoby to całkowity Luz wszystkich zadań o trzy dni, a tym samym zmniejszyłoby TS Dla zadań krytycznych do zera.

(2) kilka zadań ma darmowy slack., W ten sposób wykonawca może opóźnić zakończenie i (szorstkie okablowanie) o dwa dni, g (podłoga w piwnicy) o jeden dzień, h (szorstkie hydraulika) o cztery dni, r (kanalizacja burzowa) o 12 dni, i tak dalej—bez wpływu na kolejne zadania.

(3) Wykonawca może wykorzystać te i inne wolne miejsca pracy jako” uzupełnienie ” miejsc pracy dla pracowników, którzy stają się dostępni, gdy ich umiejętności nie są potrzebne do obecnie krytycznych miejsc pracy., Jest to proste zastosowanie wygładzania obciążenia: żonglowanie pracą z luzem w celu zmniejszenia szczytowego zapotrzebowania na niektórych wykwalifikowanych pracowników lub maszyn.

gdyby wykonawca miał dokonać zmian w jednym lub kilku krytycznych zadaniach, obliczenia musiałyby zostać wykonane ponownie. Może to łatwo zrobić, ale w dużych projektach o złożonych relacjach sekwencyjnych obliczenia ręczne są znacznie trudniejsze i podatne na błędy., Programy komputerowe zostały jednak opracowane do obliczania ES, LS, EF, LF, TS i FS dla każdego zadania w projekcie, biorąc pod uwagę zestaw bezpośrednich warunków wstępnych i czasy pracy dla każdego zadania.4

Obsługa błędów danych

informacje dotyczące czasu pracy i wcześniejszych relacji są gromadzone zazwyczaj przez kierowników sklepów, pracowników planowania lub innych ściśle związanych z projektem. Jest możliwe, że w danych takich zadań może wystąpić kilka rodzajów błędów:

1. Szacowany czas pracy może być błędny.

2. Poprzednik może zawierać cykle: np.,, zadanie a jest poprzednikiem dla b, b jest poprzednikiem dla c, A c jest poprzednikiem dla a.

3. Lista wymagań wstępnych dla zadania może zawierać więcej niż bezpośrednie wymagania wstępne; np. zadanie a jest poprzednikiem b, B jest poprzednikiem c, A a i B są poprzednikami c.

4. Niektóre wcześniejsze relacje mogą być pomijane.

5. Niektóre relacje poprzedników mogą być wymienione, które są sfałszowane.

jak zarząd może sobie poradzić z tymi problemami? Zbadamy każdy z nich krótko po kolei.

Czas pracy., Dokładne oszacowanie całkowitego czasu projektu zależy oczywiście od dokładnych danych dotyczących czasu pracy. CPM eliminuje konieczność (i koszty) starannych badań czasu dla wszystkich zadań. Zamiast tego można użyć następującej procedury:

• biorąc pod uwagę przybliżone szacunki czasowe, skonstruuj Wykres CPM projektu.

• wtedy te zadania, które znajdują się na ścieżce krytycznej (wraz z zadaniami, które mają bardzo mały całkowity luz, co wskazuje, że są prawie krytyczne), mogą być dokładniej sprawdzane, ich czasy ponownie oszacowane i inny wykres CPM zbudowany z wyrafinowanych danych.,

• jeśli ścieżka krytyczna została zmieniona tak, aby zawierała zadania, które nadal mają przybliżone szacunki czasu, Proces jest powtarzany.

w wielu badanych projektach stwierdzono, że tylko niewielka część miejsc pracy są krytyczne; więc jest prawdopodobne, że wyrafinowane badania czasu będą potrzebne dla stosunkowo niewielu miejsc pracy w projekcie, aby uzyskać w miarę dokładne oszacowanie całkowitego czasu projektu. CPM może być zatem stosowany do zmniejszenia problemu błędów typu I przy niewielkim całkowitym koszcie.

, Algorytm komputerowy został opracowany w celu sprawdzenia błędów typów 2 i 3 powyżej. Algorytm (wymieniony w przypisie 4) systematycznie bada zbiór warunków wstępnych dla każdego zadania i anuluje ze zbioru wszystkie zadania oprócz bezpośrednich poprzedników. Gdy w danych zadania występuje błąd typu 2, algorytm zasygnalizuje „błąd cyklu” i wypisuje dany cykl.

błędne lub brakujące fakty. Błędy typów 4 i 5 nie mogą zostać wykryte przez procedury komputerowe. Zamiast tego konieczne jest ręczne sprawdzanie (być może przez Komisję), aby sprawdzić, czy warunki wstępne są dokładnie zgłaszane.,

kalkulacje kosztów

koszt realizacji projektu można łatwo obliczyć na podstawie danych o zadaniach, jeśli koszt wykonania każdego zadania jest uwzględniony w danych. Jeśli zadania są wykonywane przez załogi, a szybkość, z jaką zadanie jest wykonywane, zależy od wielkości załogi, można skrócić lub wydłużyć czas projektu, dodając lub usuwając ludzi z załóg. Można również znaleźć inne sposoby kompresji czasu pracy; ale każde przyspieszenie może nosić metkę cenową., Załóżmy, że przypisujemy każdemu zadaniu „normalny czas” i „czas awarii”, a także obliczamy związane z tym koszty niezbędne do wykonania zadania za każdym razem. Jeśli chcemy skrócić projekt, możemy przypisać niektóre krytyczne zadania do czasu ich awarii i obliczyć odpowiedni koszt bezpośredni. W ten sposób możliwe jest obliczenie kosztu ukończenia projektu w różnych całkowitych czasach, przy czym koszty bezpośrednie rosną wraz ze spadkiem wszechczasów.

dodawane do kosztów bezpośrednich są pewne koszty ogólne, które są zwykle przydzielane na podstawie całkowitego czasu projektu., Koszty stałe na projekt zmniejszają się wraz ze skróceniem czasu projektu. W zwykłych okolicznościach połączenie kosztów stałych i bezpośrednich w funkcji całkowitego czasu projektu prawdopodobnie spadnie do wzoru pokazanego w załączniku VII. minimalny całkowity koszt (punkt A) prawdopodobnie spadnie na lewo od minimalnego punktu na krzywej kosztów bezpośrednich (punkt B) wskazując, że optymalny czas projektu jest nieco krótszy niż tylko analiza kosztów bezpośrednich wskazywałaby.

inne czynniki ekonomiczne, oczywiście, mogą być uwzględnione w analizie., Na przykład, ceny mogą być wprowadzone:

duża firma chemiczna zaczyna budować Zakład do produkcji nowej substancji chemicznej. Po ustaleniu harmonogramu budowy i daty zakończenia, ważny potencjalny klient wskazuje gotowość do zapłacenia wyższej ceny za nową substancję chemiczną, jeśli można ją udostępnić wcześniej niż planowano. Producent chemiczny stosuje techniki CPM do swojego harmonogramu budowy i oblicza dodatkowe koszty związane z „awaryjnym” zakończeniem prac na ścieżce krytycznej., Przy wykresie kosztów skorelowanych z całkowitym czasem projektu, producent jest w stanie wybrać nowy termin realizacji, tak aby zwiększone koszty pokryły dodatkowe przychody oferowane przez Klienta.

nowe rozwiązania

ze względu na duży potencjał zastosowań, zarówno CPM, jak i PERT zostały intensywnie rozwinięte w ciągu ostatnich kilku lat. Wysiłek ten jest wywołany, po części, ze względu na Siły Powietrzne (i inne agencje rządowe) wymagania, że wykonawcy używają tych metod w planowaniu i monitorowaniu ich pracy., Oto kilka ilustracji poczynionych postępów:

jeden z obecnych autorów (Wiest) opracował rozszerzenia algorytmu wygładzania obciążenia pracą. Rozszerzenia te są tak zwane SPAR (program harmonogramowania alokacji zasobów) programy do planowania projektów o ograniczonych zasobach.

, wyprodukował rampy (do alokacji zasobów i planowania wielu projektów), które są podobne, ale nie identyczne.,

najnowsza wersja PERT, o nazwie PERT / COST, została opracowana przez służby zbrojne i różne firmy do wykorzystania w projektach rozwoju systemów broni zakontraktowanych przez rząd. Zasadniczo, PERT / koszt dodaje uwzględnienie kosztów zasobów do harmonogramu opracowanego przez procedurę PERT. Istnieją również wskazania, w jaki sposób można osiągnąć wygładzanie. Inne najnowsze wersje to PERT II, PERT III, PEP, PEPCO i Super PERT.,

wnioski

dla menedżera dużych projektów CPM jest potężnym i elastycznym narzędziem do podejmowania decyzji:

• jest przydatny na różnych etapach zarządzania projektem, od wstępnego planowania lub analizy alternatywnych programów, do planowania i kontrolowania zadań (działań), które składają się na projekt.,

• może być stosowany do wielu różnych typów projektów—od naszego przykładu budowy domu do znacznie bardziej skomplikowanego projektu projektu Polaris-i na różnych poziomach planowania—od planowania zadań w jednym sklepie lub sklepach w zakładzie, do planowania roślin w korporacji.

• w prosty i bezpośredni sposób wyświetla wzajemne powiązania w kompleksie zadań, które składają się na duży projekt.

• można go łatwo wyjaśnić laikowi za pomocą wykresu projektu., Obliczenia danych dla dużych projektów, choć żmudne, nie są trudne i mogą być łatwo obsługiwane przez komputer.

• zwraca uwagę na mały podzbiór zadań, które mają kluczowe znaczenie dla czasu realizacji projektu, przyczyniając się w ten sposób do dokładniejszego planowania i bardziej precyzyjnej kontroli.

• umożliwia menedżerowi szybkie zbadanie skutków programów „crash” i przewidywanie potencjalnych wąskich gardeł, które mogą wynikać ze skrócenia niektórych krytycznych zadań.,

• prowadzi to do rozsądnych szacunków całkowitych kosztów projektu w różnych terminach realizacji, które umożliwiają menedżerowi wybór optymalnego harmonogramu.

ze względu na powyższe cechy CPM—a zwłaszcza jego intuicyjną logikę i atrakcyjność graficzną—jest narzędziem decyzyjnym, które może znaleźć szerokie uznanie na wszystkich poziomach zarządzania.5 Wykres projektu pomaga brygadziście zrozumieć kolejność zadań i konieczność pchania tych, które są krytyczne., Dla menedżera zajmującego się codziennymi operacjami we wszystkich działach CPM umożliwia mu mierzenie postępów (lub ich braku) w stosunku do planów i szybkie podejmowanie odpowiednich działań w razie potrzeby. A Podstawowa prostota CPM i jego zdolność do skupienia uwagi na kluczowych obszarach problemowych dużych projektów sprawiają, że jest to idealne narzędzie dla top managera. Na jego barkach spoczywa ostateczna odpowiedzialność za całościowe planowanie i koordynację takich projektów w świetle celów całej firmy.