Lewin’ s Veranderingsmanagementmodel is een van de meest populaire benaderingen die in veranderingsmanagement worden gebruikt. Door het veranderingsproces in drie fasen te splitsen kunt u een grote verschuiving in beheersbare bitesize brokken die rekening houden met zowel de processen en mensen te breken.de auteur, Kurt Lewin, identificeerde in 1947 drie fasen van verandering. Hij deed dit terwijl hij verwees naar sociale systemen in het algemeen. De eerste fase noemde hij”ontdooien”. Het gaat om het overwinnen van inertie en het ontmantelen van de bestaande “mindset”., Het maakt deel uit van wat hij omschrijft als overleven, en verdedigingsmechanismen worden ingesteld. In de tweede fase gebeurt er verandering. Dit is typisch een periode van verwarring en overgang. De oude manieren worden uitgedaagd, maar we hebben geen duidelijk beeld van wat er gaat komen. De derde en laatste fase noemde hij”bevriezing”. De nieuwe mindset kristalliseert en iemands comfort keert terug naar de niveaus die voorafgaan aan de verandering. De meeste noemen deze fase vandaag als “opnieuw invriezen”., het is interessant om op te merken dat, hoewel Lewin over deze stadia schreef, hij nooit het volledige model ontwikkelde, dat na zijn dood in de managementliteratuur verscheen.
als je iets echt wilt begrijpen, probeer het dan te veranderen.
Kurt Lewin
laten we nu de methode meer in detail bekijken.
het Model
Unfreeze your process and perceptions
bij het realiseren dat uw organisatie moet veranderen, is de eerste stap om uw huidige proces “unfreeze” en neem een kijkje op hoe dingen worden gedaan. Dit betekent dat je elke stap en menselijke interactie analyseert op mogelijke verbeteringen, ongeacht hoe diep je moet gaan en hoeveel je moet ontdekken.
door dit te doen helpt u bestaande aannames, vooroordelen en algemeen aanvaarde fouten te ontdekken., Dit geeft u het perspectief dat u nodig hebt om de oorzaak van uw problemen te identificeren, in plaats van alleen de symptomen.
Unfreezing is ook van toepassing op de perceptie van uw organisatie van de komende verandering en haar natuurlijke weerstand ertegen. Het forceren van plotselinge verandering veroorzaakt vaak alleen wrok en angst. In plaats daarvan maakt de voorbereiding van het team op verandering een inzicht in hoe weerstand te verminderen.,
door te focussen op de oorzaak, zult u de inhoud hebben om iedereen uit te leggen wat er mis is met het huidige proces, waarom het moet veranderen, welke veranderingen worden voorgesteld en welke voordelen deze veranderingen zullen opleveren. Dit helpt om de weerstand problemen die zo vaak vertragen of belemmeren verandering zelf te verminderen, en zal mensen aanmoedigen om mee te gaan met de transformatie.
maak de wijzigingen
zodra iedereen is voorbereid en de oorzaken van het probleem begrijpt, bent u klaar om verandering te implementeren., In dit proces zijn leren, communicatie, ondersteuning en feedback essentieel, omdat je elk individu wilt ondersteunen in de transitie en potentiële problemen wilt identificeren zodra ze zich voordoen.
daarom voorziet het model leren als een eerste activiteit, om ervoor te zorgen dat iedereen in de tijd over de nodige tools beschikt om de verandering door te nemen. Als je een proces hebt veranderd, moet iedereen bijvoorbeeld de noodzakelijke procedurele stappen begrijpen. Als het software is, moeten mensen goed begrijpen hoe het te gebruiken.,
leren is effectiever wanneer het een actief in plaats van een passief proces is.
Kurt Lewin
dan moet u ervoor zorgen dat iedereen weet waar te gaan voor ondersteuning over elk onderwerp dat verband houdt met de wijziging die wordt ingevoerd. Dit kan verschillende vormen aannemen, van vergaderingen met managers tot een ondersteunend netwerk, speciale middelen of een kennisbasis die specifiek is ontwikkeld om adoptie te ondersteunen.,
via hetzelfde ondersteuningssysteem moet u Feedback kunnen verzamelen, om onmiddellijk potentiële problemen te identificeren en in te grijpen in een. tijdige zaak.
ten slotte is communicatie nodig om het hele proces aan elkaar te lijmen. U moet regelmatig met alle teamleden communiceren op een transparante manier (dus zonder problemen en problemen te verbergen). Dit zal de positieve lus van het krijgen van de nodige feedback te versterken en zal u toelaten om tekortkomingen in de opleiding en ondersteuning snel te identificeren.
opnieuw invriezen, een nieuwe status quo creëren.,
zodra uw wijziging is geïmplementeerd, moet u het systeem opnieuw “opnieuw invriezen”, waardoor een nieuwe “Status Quo”wordt gecreëerd. Dit betekent in wezen dat nieuwe gewoonten worden geconsolideerd, en voorkomen dat oude gewoonten opnieuw opduiken. Met regelmatige beoordelingen kunt u de status van de implementatie controleren. Er moeten beloningen worden ingevoerd om ervoor te zorgen dat het nieuwe model volledig wordt geïmplementeerd en dat mensen de veranderingen steunen en handhaven.
als er rekening is gehouden met feedback, zal deze stap gemakkelijker zijn, omdat het zal laten zien dat je hebt geïnvesteerd in het veranderingsproces.,
Wat is er goed aan het model
De sleutelkenmerken van het model kunnen als volgt worden samengevat:
- het benadrukt het belang van het erkennen van de noodzaak van verandering en gemotiveerd zijn om het te implementeren.
- het erkent dat weerstand tegen verandering onvermijdelijk is.
- het richt zich op mensen als de bron van verandering en leren.
- het benadrukt de noodzaak om nieuw gedrag te ondersteunen.
Het maakt het een geweldig model voor grootschalige verandering, omdat het uitblinkt in het blootleggen van de problemen die aan het begin van het proces liggen, en niet alleen op de symptomen., Dit is ook de reden waarom het grootste deel van het model de kern van elk Verandermanagementproces vormt, zelfs als het niet zo genoemd wordt. Dit wordt vooral gezien in het concept van de “AS-IS” en “TO-BE” analyse die aan de basis ligt van de meeste veranderingsprocessen.
Lewin ‘ s model heeft ook het voordeel om grondig te kijken naar de omstandigheden waarin veranderingen plaatsvinden. Dit ligt aan de basis van Lewin ‘ s credo, in het bijzonder zijn beroemde vergelijking waar gedrag een functie is van een persoon en de omgeving. Een sterke basis voor het gehele domein van organisatieontwikkeling.,
achteraf gezien is er veel veranderd aan programma ‘ s die geen waarde leverden, omdat sommige aspecten van dit model niet begrepen of niet correct geïmplementeerd zijn. Een typisch voorbeeld is het leren en communicatie aspect, of de focus op gedrag.
Wat is er slecht aan het model
het kan ingewikkeld zijn om het volledige model te implementeren voor kleine proceswijzigingen. Dit maakt het model echter niet per se ongeldig, het hoeft alleen maar de projectleider te duwen om de processtappen te” minimaliseren”, zonder een van deze te vergeten., Nogmaals, het model is gebaseerd op de inspanning om verandering weerstand gedrag te minimaliseren, die misschien niet relevant zijn in een klein project.
wat waarschijnlijk de grootste tekortkoming is in de modeltoepassing is het feit dat het Verandering voorstelt als een lineaire benadering. In een periode van massale transformatie slaagt verandering in zichzelf in snelle cycli. Er is niet veel tijd om het “opnieuw invriezen” deel van het model te overwegen.,
conclusie
voor elk groot veranderingsproject (bijvoorbeeld een organisatorische ontwerpinspanning) is Lewin ‘ s drie stappen Veranderingsmodel een geweldige manier om alle vereiste stappen te overwegen.
je moet er gewoon rekening mee houden dat niet alle veranderingen een uitgebreid onderzoek van de onderliggende oorzaken vereisen. Plus, als je in een cyclisch veranderingsproces leeft, heb je niet de tijd om te besteden aan “opnieuw invriezen”. Dit verandert echter niet de geldigheid van het concept zelf, met name de overweging van het menselijk gedrag.
dit bericht behoort tot een reeks artikelen met betrekking tot Change Management., Een inleidend artikel: Change Management: The 10 Best Approaches & modellen is beschikbaar, met links ook naar alle andere posten van de serie.
omslagfoto door Priscilla Du Preez op Unsplash