多分あなたはこの広く使用されている才能レビュー
そうでない場合は、あなたの会社で使用されているものを見るべきかもしれません。 あなた（およびすべての同僚）は、これらの箱のいずれかに入れられています。, あなたが入っているボックスに応じて、あなたの開発と支払いと将来の機会についての決定は、舞台裏で行われています。
9ボックスグリッドの暗い真実
それはほとんどの職場で非常によく保たれた秘密ではありません。 とうとして知られる”ベストプラクティス、”寒暖の差が激しいので皆様も良いです。
ほとんどの人事および経営陣が毎年恒例の”才能レビュー”または”継承管理”プロセスを実施することをご存知でしたか？ あなたはそのプロセスの一部として分類されてきた方法を知っていますか？ なぜそれが重要なのか分かりますか？
あなたは知っておくべきです。, プロセスを秘密にし、これらの決定を密室で行い、他の人がどのように見ているかを人々に伝えることは明らかに不公平です。 これらの決定および認識に信じられないい影響がある
透明性の欠如は、参加する人々が自分自身を説明しなければならないことから保護する以外の目的を果たさない。
あなたの未来はバイアス、好意によって決定されます、&意見
フォーチュン500会社のディレクターとして、私はタレントレビュープロセスに参, 私の入力は、私たちの象牙の塔の企業のオフィスの他の6人と一緒に、人々がどのように支払われ、促進され、知覚されたかを決定しました。
私たちが提供した印象は、事実と数字を上書きする力を持っていました。 そして、私たちの（ほとんど根拠のない）意見の影響は、最初にその印象を形成したものよりもはるかに長く続きました。
ここに例があります。
私たちは31の市場にわたって部門VPsを見直したように、同僚は年間ランキングで＃1として通常の候補のいずれかを提供しました。,
私はその市場からの数字が恒星のパフォーマンスに加算されなかったので、なぜ尋ねました。 私の同僚は、収入の減少のために地域の自然災害を非難しました。
だから私はもっと強く押しました。 私は、市場のシェアがどのように劇的に低下し、市場のすべての競争相手がおそらく同じ自然災害に反応していたことを指摘しました。 この”神の行為”は、競合他社よりも私たちの会社を苦しめるような方法で集中していませんでした。
私は私の分析では正しかったが、公平さのための私の情熱ではナイーブでした。,
その会話の中で、私が最初に”タレントレビュー”はレビューではなく、好き嫌いを示し、主観的に選ばれた少数を擁護するライセンスであることを学びました。 そうでなければ、プロセスはメトリックレビューの一つになり、人間の議論を必要としません。 これはプロセス全体に対する私の主な異議です。
しかし、私はそれにも他の問題があります。
9ボックスモデルが実際にどのように機能するか
ほとんどの企業が使用するツール（上記）を見てみましょう。 これは才能のレビューのための9ボックスモデルです。 その意図は、すべての従業員をこれらの箱の一つに入れることです。,
まず、マネージャーが現在のパフォーマンスを評価します。 それは役割で期待されるものと比較される高く、中型または低いですか。
次に、マネージャーは潜在能力を評価し、従業員の将来の潜在能力が高いか、中いか、または低いかを予測します。
これら二つの決定が下されると、すべての従業員は九つのボックスの一つにバケットされます。 会社によっては、いくつかの追加の議論があるかもしれません。
最も典型的なのは、幹部や人事パートナーが（少なくとも取締役レベルで）これらのボックスに配置されている人を見ることです。, この目標数のキャップにどのくに住むことができます。 これらのキャップに繋がる議論として各業務執行を主張している場合であっても、または彼女のお気に入りが最優先されます。
九つのボックスのそれぞれには意味があります。
箱の中で考える
緑の箱に置かれた人々は、私が私の以前の例で説明した”ハロー効果”を楽しむ—過去の成功はつらい時を通してあなたを運びます。
●これらのボックス内の人々は、組織の将来のベンチの強さであると考えられています。,●企業がそれらを保持するために懸命に働くにつれて、彼らはより大きな昇給とより多くの認識を得る可能性が高くなります。
●ほとんどの企業は、トレーニングおよび開発予算のかなり高い割合をこのグループに割り当てています。
従業員の大半は黄色のボックスの中に配置されています。
●彼らは、現在の役割で安定したまたは高いパフォーマーと見なされますが、将来的にはより多くの貢献をする可能性が高いとはみなされません。
●現在のパフォーマンスに苦労しているにもかかわらず、いくつかの可能性のヒントがありま,
●これらの箱の人々は、しばしば彼らが保持パターンにあるように感じます。
●彼らはなぜ彼らが開発の機会のために考慮されていないのか理解しておらず、より高い昇給やより多くの認識を受けていません。
赤い箱の中の人々は危機に瀕しています。
●高性能や高い可能性を示していません。
●彼らはパフォーマンス計画にあり、経験している課題を克服するために必要な時間やサポートが与えられていないと感じるかもしれません。
●認識、機会、および昇給に関しては、彼らはラインの後ろに移動します。,
●一度赤い箱に入ると、知覚を変えて黄色の箱に移動するのは難しいです。 その過去の認識は非常に長い時間持続し、これまで緑に到達することは非常に困難です。
これは公正ですか？
会社の観点から見ると、それは必要なプロセスです。 彼らは投資し、サポートする人を識別するために、何らかの方法、彼らの理由が必要です。 必要なものと考えていて、人類全ての部門で比較ができます。
完全なこのプロセスは、状況や人々が時間の経過とともに変化するという事実を見落としています。 それはentelechyの重要性を無視します。,
これらの推測にかかわらず、このプロセスはほとんど公正に実行されません。
人の可能性を判断し比較する客観的な方法はありません。
このような制限ボックスで人々をバケツに入れようとするのは不合理です。
小さなグループがこれらの任意の割り当てを行うのに十分な状況と人々を知ることができると考えるのはばかげています。
そして、このプロセスにあまりにも多くの在庫を個人にとって非常に大きな価格で置くことは悪い管理です。
9ボックス指定
少なくとも、従業員はどこに配置されているのか、その理由を伝える必要があります。,こんにちは、こんにちは。
あなたは”hi-po/hi-per”（それは高い可能性と高性能のためのHRの専門用語、右上の緑のボックス…あるべきトップの場所です）として見られていますか？
あなたは
あなたは”low-po/low-per”ですか（つまり、あなたが解雇されようとしていることを意味します）？
それとも、私が”po-po”と呼ぶゾーンで、あなたはどこかの間にいますか？
あなたは尋ねることができます。 でも何か変更のボックスだけます。 しかし、実際に移動に時間がかかる場合は驚かないでください。 これは次工程に移りますが平均移動ん。
認識は変更するのは簡単ではありません。, 見ていると、それがまとまってくる場合でも、パフォーマンスの向上につとされた場合にも可能性が光る。
同様に、パフォーマンスと潜在的な衰退時に肯定的な認識が固執します。 多くの組織は、当然の結論によって昇進を実践しています。 こんにちは。こんにちは。今年もよろしくお願いいたします。今日は、ハイポ/ハイパー指定を受けました。
それは公平ではない、そしてそれは良いビジネスではありません。
9ボックスモデルの制限
9ボックスモデルの最大の引数は、正しく使用すると効果的であるということです。
私にとって、問題は、”正しく”使用されているのを見たことがないということです。,”
理論的には、理にかなっていると思います。 実際には、しかし、私はこのツールがかなり管理されているか、ベンチの強さを構築したり、重要な人を保持したり、従業員を従事させたりするのに役立つ
非常に多くの組織がリーダーシップ開発投資をどのように配分するかを決定するためにそれを使用しているので、なぜ”リーダーシップ開発”はBersinやその他の研究でナンバーワンの人的資本危機ですか？ 明らかに、何かが動作していません。
1. 意見は事実になります
“可能性”という言葉は、私がハングアップするところです…他の人もこれが挑戦的であると感じる場所です。, どのように人々が客観的かつ公正な評価をどうするのかは
辞書の”潜在性”の定義は、実際のものとは対照的に、どれほど曖昧で概念的な可能性があるかを表しています。
- 可能です。
- 潜在的な卓越性または能力が開発されていない可能性があります。
- 誰かまたは価値のある可能性と考えられている可能性。
- 誰かまたは価値のある可能性があると考えられている可能性。
- このような可能性があります。
誰かの可能性について判断することは本質的に主観的です。, 私たちは潜在的で、実際ではなく、可能なものについて話しています…どのように誰もが絶対に別の可能性を判断できますか？ 多くはである何、ひとつひとつの人に潜在性の測定がないか。
AMA Enterpriseの調査では、”高ポテンシャル人材の特定と開発”
●回答者の大半は、パフォーマンス評価（74％）と上級管理職の推奨事項（68.5％）に基づいて高ポテンシャルが特定されていると回答した
●41.6％のみが、ビジネスに対する革新的および/またはユニークな貢献を重んじていると回答した。,
●企業が人材評価（35.1％）とピアインプット（34.7％）のいずれかまたは両方を使用していると回答した
●学歴を指標として報告したのはわずか17.5％でした。
(サイドノート:これらの最も使用された規準は会社の価値のデモンストレーションを含んでいない、伸張の割り当てを取る自発性、リーダーシップの質または何かのために数えるべきである他の規準…)
言い換えれば、従業員が”高い潜在性指定されるかどうかの一つまたはちょうど少数の人々の主観的な意見は最も(そしてより多くの場所で)重要である。”
2., それは才能を抑圧します&同一性を促進します
“シニアエグゼクティブ、マネージャー、ディレクター、人事—トレーニング-開発機能は、参加者の選択基準に関しては同じページにある必要がありますか、シニアリーダーが自分自身を反映する新星だけをタップするリスクがあります”-人事管理協会（SHRM）、高ポテンシャルの選択基準は大きく異なります
基準に関して”同じページに”いる声を増やすことは合理的な解決策のようです—– しかし、それはそのように動作しません。,
私はマネージャー、上級幹部およびHRの人々が人々について話すこれらの会合の部分であった。 最も大きな声—他の人が延期する声—は、通常、評価される個人の最も主観的な印象を持つ人です。
それは次のようなものになります：
1。 “高い潜在性”は彼または彼女の潜在性を見るマネージャーによって好意的に記述されている。 マネージャーは、
- 過去のパフォーマンス（例えば、パフォーマンスレビュー、過去の貢献）
- 個人についての主観的感情を正当化し、高い潜在的なステータスを正当化,
2. 他は候補者についての自身の逸話そして印象と重量を量る。
- いくつかの否定的な印象がある場合、これらは”高い可能性”のマネージャー自身の評価を切り札にすることができます。”
- これらの否定的な印象は、肯定的なもののように、一般的に感情や個人との個人的な相互作用に基づいています。
- 彼らは過去や現在の出会いほど将来の可能性とは関係ありません。
3. 投票が行われ、この議論に基づいて”高い可能性”のラベルが与えられるか、与えられない。,
- そのラベル（良いか悪いか）が付いており、将来的には、それが最初に決定された理由を覚えている人はほとんどいません。
- これは毎年恒例のプロセスですが、”高い可能性”ステータスの持ち越しは魅力的なショートカットを提供し、
- リストは一年から次の年に大きく変わ
リストに載っていない人について上級幹部や他の人に尋ねると、”彼は私たちの一部に失礼でした”や”彼女は十分な存在を持っていません。,”
うーん、すみません、しかし、彼らがより関連性の高い方法で高い可能性を持っていれば、私たちが人々を開発するようにコーチすることができるもの
3. それはその意図された目的を果たしていない
これが十分に問題ではないかのように、これらの主観的な”高い可能性”の指定は、それらが意図された目的を果たすことさえも果たしていない。
このアイデアは、高い可能性を特定し、開発機会を提供し、将来の昇進のためにそれらを保持することです。 結局のところ、それは必ずしも起こらない。,
“多くの企業に存在する非公式の潜在的なプログラムは、その目的を損なう両刃の剣になる可能性があります”とAMA Enterprise Study reportは指摘しました。 “彼らは、高い可能性を保持する企業の能力を高めるものではなく、考慮すべきと感じる従業員を疎外する恐れがあります。”
これは重要です。
それは、実際には、それらに対して動作しないプロセスに時間の法外な量を無駄にしている企業にとって重要です。,
それはタップされている人々にとって重要です（おそらく彼らの能力を超えてそれらを高める方法で、そして長期的にはそれらを妨げる方法で）。
それは、彼らの可能性を評価する人がそれを見ることができなかった（そしておそらく十分に密接に見ていなかった）ので、しばしば不当に、キャップされている人々にとって重要です。
たぶん、”高い可能性”を定義し、公正に識別することになると、より合理的なものを見たり経験したりしたことがあります。”もしそうなら、私はそれが働いた方法とそれが持っていた肯定的な影響について聞きたいと思います。,
あなたはそれが人々の開発に来るときに指導者が作る間違いについての詳細を知りたい場合は、ここから始めます。 これらの種類の間違いを作ることを避け、人々を最初に置くことによって組織の強さを造りたいと思ったら人々の最初生産性の解決との自由な相談を