talán láttad ezt a széles körben használt tehetség-áttekintő eszközt.
Ha nem, talán érdemes egy pillantást az egyik alkalmazott a cég. Ön (és minden kollégája)egy ilyen dobozba került., Attól függően, hogy melyik dobozban tartózkodik, a fejlesztés, a fizetés és a jövőbeli lehetőségek a színfalak mögött születnek.
A 9 dobozos rács sötét igazsága
Ez nem egy nagyon jól őrzött titok a legtöbb munkahelyen. És, valami úgynevezett “legjobb gyakorlat”, ez nem túl jó.
tudta, hogy a legtöbb HR-es és menedzsercsapat évente “tehetségkutatót” vagy “öröklési menedzsmentet” végez? Tudod, hogy kerültél ebbe a folyamatba? Van fogalmad róla, miért számít?
tudnia kell., A folyamatot titokban tartani, ezeket a döntéseket zárt ajtók mögött meghozni, és soha nem elmondani az embereknek, hogy mások hogyan látják őket, nyilvánvalóan tisztességtelen. Ezek a döntések és felfogások hihetetlen hatással vannak.
az átláthatóság hiánya nem szolgál más célt, mint megvédeni azokat, akik részt vesznek abban, hogy magyarázzák magukat.
A jövőjét az elfogultság, a favoritizmus határozza meg, & vélemény
mint egy Fortune 500 társaság igazgatója, részt vettem a tehetség-felülvizsgálati folyamatban., Az én hozzájárulásom, valamint az elefántcsonttorony vállalati irodánkban lévő 6 másik ember, meghatározta, hogy az embereket hogyan fizették, népszerűsítették és érzékelték.
az általunk kínált benyomások képesek voltak felülírni a tényeket és a számokat. És a (többnyire megalapozatlan) véleményünk hatása sokkal tovább tartott, mint bármi, ami először ezt a benyomást keltette.
itt egy példa.
ahogy áttekintettük a Division VPs-t az 31 piacokon, egy kolléga felajánlotta az egyik szokásos versenyzőt #1-ként az éves rangsorban.,
megkérdeztem, miért, mert a számok, hogy a piac csak nem adja ki a csillag teljesítmény. Kollégám a természeti katasztrófát hibáztatta a térségben a bevételek csökkenése miatt.
tehát keményebben nyomtam. Rámutattam, hogy a piaci részesedés drámaian csökkent, és hogy a piac minden versenytársa feltehetően ugyanarra a természeti katasztrófára reagált. Ez az “Isten cselekedete” nem koncentrált olyan módon, amely jobban sújtaná társaságunkat, mint a versenytársak.
igazam volt az elemzésemben, de naiv voltam a méltányosság iránti lelkesedésemben.,
abban a beszélgetésben tanultam meg először, hogy a “tehetségkutatás” nem egy áttekintés, hanem egy engedély a kivételezés bemutatására, valamint egy kiválasztott pár szubjektív bajnoka. Ellenkező esetben a folyamat a metrikák felülvizsgálatának egyik eleme lenne, és nem lenne szükség annyi emberi vitára. Ez a fő kifogásom az egész folyamat ellen.
de más kérdéseim is vannak vele.
hogyan működik a 9 Box modell a gyakorlatban
vessen egy pillantást a legtöbb vállalat által használt eszközre (fent). Ez egy 9-Box modell tehetség felülvizsgálat. A cél az, hogy minden alkalmazottat egy ilyen dobozba helyezzünk.,
először egy menedzser értékeli az aktuális teljesítményt. Magas, közepes vagy alacsony ahhoz képest, ami a szerepben várható?
ezután egy menedzser értékeli a potenciált, és megjósolja, hogy a munkavállaló jövőbeli potenciálja magas, közepes vagy alacsony.
ezzel a két döntéssel minden alkalmazott a kilenc doboz egyikébe kerül. A cégtől függően további vita lehet.
a legjellemzőbb, hogy a vezetők és a HR-partnerek megnézik ,ki került ebbe a dobozba (legalábbis igazgatói szinten)., Lehet, hogy célszámok sapkák, hogy hány tartózkodhat minden dobozban. Ezek a sapkák vitákhoz vezetnek, mivel minden végrehajtó azt állítja, hogy kedvenceit a tetején tartja.
a kilenc doboz mindegyikének következményei vannak.
A doboz belsejében gondolkodva
a zöld dobozokba helyezett emberek élvezik a korábbi példámban leírt” halo effektust ” – a múltbeli sikerek nehéz időket hordoznak.
● az ezekben a dobozokban lévő embereket a szervezet jövőbeli padjának tekintik.,
● nagyobb valószínűséggel kapnak nagyobb emelést és nagyobb elismerést, mivel a vállalatok keményebben dolgoznak, hogy megtartsák őket.
● a legtöbb vállalat képzési és fejlesztési költségvetésének lényegesen nagyobb százalékát osztja erre a csoportra.
az alkalmazottak többsége a sárga dobozok belsejében helyezkedik el.
● állandó vagy magas előadóknak tekintik őket jelenlegi szerepükben, de nem tekintik valószínűnek, hogy a jövőben többet fognak hozzájárulni.
● van néhány tipp a potenciális ellenére a jelenlegi küzdelmek elvégzésére.,
● ezekben a dobozokban az emberek gyakran úgy érzik, hogy gazdaságmintában vannak.
● nem értik, miért nem veszik figyelembe a fejlesztési lehetőségeket, és nem kapnak magasabb emelést vagy több elismerést.
a piros dobozokban lévő emberek a szélén vannak.
● nem mutatnak nagy teljesítményt vagy nagy potenciált.
● lehet, hogy teljesítményterveken vannak, és úgy érezhetik, hogy nem kapják meg a tapasztalt kihívások leküzdéséhez szükséges időt vagy támogatást.
● az elismerésről, a lehetőségekről és a fizetésemelésekről a sor végére kerülnek.,
● egyszer egy piros dobozban, nehéz megváltoztatni az észlelést, és egy sárga dobozba lépni. Ez a múltbeli felfogás nagyon hosszú ideig tart, így rendkívül nehéz eljutni a zöldig.
Ez tisztességes?
a vállalat szempontjából ez egy szükséges folyamat. Szükségük van valamilyen módra, arra, hogy azonosítsák, kibe fektessenek be és támogassák őket. Úgy gondolják, hogy valamilyen módon kell kategorizálni az embereket minden osztályon, hogy összehasonlításokat lehessen végezni.
Ez a folyamat teljes figyelmen kívül hagyja azt a tényt, hogy a körülmények és az emberek idővel változnak. Figyelmen kívül hagyja az entelechy fontosságát.,
a feltételezésektől függetlenül ezt a folyamatot ritkán hajtják végre tisztességesen.
nincs objektív módszer az emberek potenciáljának meghatározására és összehasonlítására.
abszurd, hogy ilyen dobozokban próbálunk embereket vödrözni.
nevetséges azt gondolni, hogy egy kis csoport elég jól ismeri a körülményeket és az embereket ahhoz, hogy ezeket az önkényes feladatokat elvégezzék.
és rossz vezetés, hogy ennyi részvényt ilyen hatalmas áron adnak az egyéneknek.
9 Box megnevezések
minimum, a munkavállalóknak meg kell mondani, hogy hol vannak elhelyezve, és miért.,
“hi-po/hi-per” (ez a HR zsargon a nagy potenciál és a nagy teljesítmény, a jobb felső zöld doboz… a legjobb hely, hogy)?
Ön “low-po/low-per” (ami azt jelenti, hogy hamarosan kirúgják)?
vagy valahol a kettő között van, abban a zónában, ahol “po-po” – nak hívom (átment és felbosszantott)?
lehet kérni. Azt is megkérdezheti, hogy mi szükséges a doboz megváltoztatásához. De ne lepődj meg, ha valóban mozog egy kis időt vesz igénybe. Ez egy éves folyamat, és ha feljebb lépsz, az azt jelentheti, hogy valaki mást le kell vinned.
az észleléseket nem könnyű megváltoztatni., Ragaszkodnak, még akkor is, ha a teljesítmény javul, még akkor is, ha a potenciál ragyog.
Hasonlóképpen a pozitív észlelések is megmaradnak, amikor a teljesítmény és a potenciál csökken. Sok szervezet gyakorolja a promóciót az elmaradt következtetés alapján. Aki évekkel ezelőtt megkapta a hi-po / hi-per jelölést, valószínűleg felment anélkül, hogy bárki szemrebbenés lenne.
Ez nem fair, és nem jó üzlet.
korlátozások a 9 Box modell
a legnagyobb érv a 9 box modell, hogy hatékony lehet, ha helyesen használják.
számomra a probléma az, hogy még soha nem láttam helyesen használni.,”
elméletileg, azt hiszem, van értelme. A gyakorlatban azonban nem láttam, hogy ezt az eszközt tisztességesen kezelnék, vagy mindazt, ami hasznos a pad erősségének felépítésében, a kulcsfontosságú emberek megtartásában vagy az alkalmazottak bevonásában.
mivel oly sok szervezet használja, hogy meghatározza, hogyan fogják kiosztani a vezetői fejlesztési beruházások, miért” vezetés fejlesztés ” az első számú humán tőke válság Bersin és más tanulmányok? Nyilvánvaló, hogy valami nem működik.
1. A vélemény Tényvé válik
a “potenciál” szó az, ahol leteszem… itt mások is kihívást jelentenek., Hogyan lehet bárki objektíven és tisztességesen értékelni a potenciált?
A szótár szerint a “potenciális” fejezi ki, hogy milyen homályos, fogalmi potenciál –
- Lehetséges, szemben általában;
- képes vagy válik;
- egy látens kiválóság vagy képesség, hogy lehet, hogy nem fejlesztettek ki;
- valaki, vagy valami, ami tekinthető egy értékes lehetőség.
valaki potenciáljának megítélése eredendően szubjektív., Olyanról beszélünk, ami látens, nem valós, lehetséges … hogyan tudja valaki teljesen meghatározni a másik potenciálját? Mi több, nem minden egyes embernek van némi potenciálja?
az AMA Enterprise tanulmányában”a nagy potenciállal rendelkező tehetségek azonosítása és fejlesztése”:
● a válaszadók többsége szerint a magas potenciált teljesítményértékelések (74%) és a felsővezetői ajánlások (68,5%)
● csak 41,6% mondta, hogy innovatív és/vagy egyedi hozzájárulást jelentenek a vállalkozáshoz.,
● valamivel több, mint egyharmada azt mondta, hogy a vállalatok bármelyikét vagy mind a tehetségértékelést (35,1%), mind a peer inputot (34,7%)
● csak 17,5% jelentett oktatási hátteret metrikaként.
(megjegyzem, Ezek a leggyakrabban használt kritériumok nem tartalmazzák bemutató vállalati értékek, hajlandóság, hogy szakaszon feladatokat, vezetői tulajdonságok, vagy más kritériumok ez csak számít valamit…)
más szóval, a szubjektív vélemény csak egy vagy néhány ember számít, a legtöbb (több helyen), hogy vagy nem dolgozik a kijelölt “nagy potenciál.”
2., Megfojtja a Tehetség & Elősegíti az Egyformaság
a”felső vezetők, menedzserek, igazgatók, valamint a HR-s képzés-fejlesztési funkciókat kell, hogy az oldalon mikor jön a résztvevők kiválasztási kritériumok, vagy fennáll a veszélye, hogy az idősebb vezetők, majd érintse meg csak azok a rising stars tükörben magukat” — a Társadalom, az Emberi Erőforrás Menedzsment (SHRM), Kiválasztási Kritériumok a Nagy Lehetőségek Eltérőek
Hozza a több hangok, akik “egy oldalon” vonatkozó kritériumok úgy tűnik, mint egy ésszerű megoldás. De ez nem így működik.,
részt vettem ezeken a találkozókon, ahol vezetők, felsővezetők és HR emberek beszélnek az emberekről. A leghangosabb hang — a másik elhalasztja-általában az a személy, akinek a leginkább szubjektív benyomása van az értékelendő egyénről.
Ez így megy:
1. A” nagy potenciált ” kedvezően írja le a menedzser, aki potenciált lát benne. A menedzser ragyogó áttekintést ad, amely igazolja a magas potenciális státuszt:
- múltbeli teljesítmény (például teljesítményértékelések, múltbeli hozzájárulások)
- szubjektív érzések az egyénről.,
2. Mások saját anekdotákkal és benyomásokkal mérlegelik a jelöltet.
- ha van néhány negatív benyomások, ezek adu a menedzser saját értékelését ” nagy potenciállal.”
- ezek a negatív benyomások, mint a pozitívak, általában az érzelmeken vagy az egyénnel való személyes interakción alapulnak.
- nem kapcsolódnak a jövőbeli potenciálhoz, mint a múltbeli vagy jelenlegi találkozásokhoz.
3. Szavazásra kerül sor, és a” nagy potenciállal rendelkező ” címkét e vita alapján adják meg vagy nem adják meg.,
- ez a címke (jó vagy rossz) ragad, és a következő években kevesen emlékeznek arra, hogy miért határozták meg először.
- bár ez egy éves folyamat, a “nagy potenciál” állapot átvitele csábító parancsikont biztosít, és
- a lista nem változik jelentősen egyik évről a másikra.
amikor felsővezetőket és másokat kérdezek azokról az emberekről, akik nem szerepelnek a listán, gyakran hallom a megjegyzéseket, mint például: “tiszteletlen volt néhányunkkal” vagy “csak nincs elég jelenléte.,”
Ummm, elnézést, de nem azok a nagyon fajta dolog, amit coach emberek fejleszteni, ha nagy potenciállal relevánsabb módon?
3. Még a rendeltetését sem teljesíti
mintha ez nem lenne elég problematikus, ezek a szubjektív “nagy potenciállal rendelkező” megnevezések még azt a célt sem szolgálják, amelyet szántak nekik.
az ötlet az, hogy azonosítsuk a magas potenciált, fejlesztési lehetőségeket biztosítsunk számukra, és megtartsuk őket a jövőbeli promócióhoz. Kiderült, hogy ez nem mindig történik meg.,
“Az informális, nagy potenciállal rendelkező programok, amelyek sok vállalatnál léteznek, kétélű kard lehetnek, amely aláássa a céljukat” – jegyezte meg az AMA Enterprise Study report. “Nem növelik a vállalat azon képességét, hogy megtartsa magas potenciálját, és azzal fenyegetnek, hogy elidegenítik azokat a munkavállalókat, akik úgy érzik, hogy figyelembe kell venni őket.”
ez számít.
azoknak a vállalatoknak számít, amelyek túlzott mennyiségű időt pazarolnak egy olyan folyamatra, amely nem működik, sőt, ellenük is működik.,
fontos, hogy az emberek, akik megérintette (talán oly módon, hogy emelje fel őket túl képességeik és oly módon, hogy hosszú távon, akadályozzák őket).
fontos, hogy az emberek, akik korlátozott, gyakran igazságtalanul, mert az a személy értékeli a potenciális nem látta (és valószínűleg nem nézett elég közelről).
talán láttál vagy tapasztaltál valami ésszerűbbet, amikor a “nagy potenciál” meghatározásáról és meglehetősen azonosításáról van szó.”Ha igen, szeretném hallani, hogyan működött, és milyen pozitív hatása volt.,
Ha többet szeretne tudni a vezetők hibáiról, amikor az emberek fejlődéséről van szó, kezdje itt. Ha el akarja kerülni, hogy ilyen hibákat kövessen el, és szervezeti erőt építsen ki azáltal, hogy az embereket helyezi az első helyre, ütemezzen ingyenes konzultációt az emberekkel az első Termelékenységi megoldásokkal.