je suis sûr que cette phrase a été utilisée plus que Lao Tzu n’aurait jamais imaginé, mais elle résonne avec nous lorsque nous parlons à nos clients de la mise en œuvre d’un outil de portefeuille de projets pour soutenir et améliorer leurs pratiques de gestion de projet. Nous démontrons Zeno.pm beaucoup et reçoivent presque toujours des commentaires positifs-ce qui est bien sûr génial!, Ce que nous constatons, c’est que bien que de nombreux clients potentiels voient à quoi pourrait ressembler « génial », ils ont du mal à voir comment ils peuvent y arriver compte tenu de la quantité de changements organisationnels entre les personnes, les processus et la technologie qui pourraient être nécessaires.
Dans cette série de blogs, je vais partager nos réflexions sur le voyage de ce voyage. Je vais discuter d’un certain nombre de considérations qui devraient être traitées à différentes étapes et tirer parti de certaines expériences acquises de la vie du projet avant et après Zeno.pm.,
commençons par quelques apports fondamentaux dans l’investissement qui est sur le point d’être fait.
1. Pourquoi faisons-nous cela?
en Raison de l’ampleur des changements, vous devez être très clair sur pourquoi vous voulez entreprendre ce voyage. Avez-vous besoin d’un point de référence unique pour toutes les données du projet et du programme? Avez-vous un système maintenant mais la mise à niveau n’est pas possible/trop complexe/trop coûteuse? Ou avez-vous juste besoin d’être plus agile parce que tout le monde l’est? »Whatever quelle que soit la raison, comme tout investissement, il est facile d’entrer et plus difficile de savoir quand s’adapter et/ou sortir., Assurez-vous qu’il est clair que cela soutiendra la stratégie de mise en œuvre et l’utilisation continue.
2. Qui consommera ces données et que doivent-ils en faire?
encore une question assez fondamentale à poser, l’ancienne pièce d’analyse des parties prenantes, mais néanmoins, toujours d’une importance vitale pour votre mise en œuvre. Reporting reporting à l’amour de l’est
inefficace, mais le droit des rapports, des données de qualité, standardisées, mises en page et indicateurs/mesures utilisées de manière cohérente dans le PPM monde d’aider les intervenants à prendre des décisions rapidement et efficacement., Les systèmes en aval, les outils de reporting et d’analyse tiers peuvent également consommer des données ppm de base, alors pensez-y aussi.
3. Quelle structure a du sens pour nous dans l’ensemble de nos projets, programmes et portefeuilles?
qu’est Ce qu’un projet? Comment répartissons-nous (ou incluons-nous) les activités normales? Celui-ci est difficile et en effet de nombreuses heures de consultation pourraient être consacrées à différentes définitions, modèles et superpositions de gouvernance. Nous avons tendance à conseiller de se concentrer sur essayer d’identifier toutes les activités plutôt que ce que quelqu’un a appelé un « projet »., Mieux vaut avoir une large visibilité de l’effort et du coût en jetant le filet plus largement, que des choses potentiellement manquantes. Pendant la découverte, recherchez toutes les activités de changement importantes. Essayez d’utiliser certaines bases pour les tester: date de début convenue, date de fin, résultats/livrables définis, budgets approuvés, etc. Rassemblez les données et si vous en avez une, travaillez avec votre exec/sponsor pour accepter » la » liste., Passer du temps sur les relations projet/programme/portefeuille dès le début peut économiser beaucoup de retouches et potentiellement des informations erronées plus tard, surtout si vous regardez des données qui seront agrégées jusqu’à des programmes et des portefeuilles pour l’analyse et les rapports.
4. Qu’est-ce que votre organisation est réellement en train de faire?
Les projets et les programmes sont des mécanismes de contrôle pour la mise en œuvre du changement. Assurez-vous de passer du temps à travailler avec les représentants/dirigeants de l’unité commerciale pour vous assurer que leurs besoins sont inclus., Cela semble évident, mais nous voyons souvent des PMO créer de « l’intérieur », poussant les rapports et les mesures de performance qui ont du sens dans la théorie des projets, mais qui peuvent ne pas être optimales pour que les chefs d’entreprise prennent les décisions dont ils ont besoin. Vous aurez besoin de ces personnes, donc l’adhésion précoce à la mise en œuvre est essentielle pour assurer le support pendant le déploiement et l’exécution/optimisation en cours.
5. Où sont les données du projet maintenant et dans quel état sont-elles?
quels systèmes, outils, applications et responsables sont utilisés pour réaliser des rapports périodiques de projet et des analyses de performance?, Passer un peu de temps sur ce début aide à identifier des « pépites » de données matures et pertinentes et potentiellement de processus/capacité qui pourraient être réutilisés et même élevés/propagés. La gestion de projets consiste à gérer une gamme de variables; comment elles changent au fil du temps et réduisent/amplifient en combinaison avec d’autres. Recherchez ces sources et assurez-vous qu’elles correspondent aux variables clés que vous souhaitez commencer à suivre de manière cohérente dans le cadre de votre implémentation PPM., Le type de projet et la méthodologie informeront cela, mais à notre avis, il devrait y avoir au minimum quelque chose comme la performance livrable (valeur, jalons, résultats), la performance basée sur le temps (respect du calendrier, progression du sprint) et la performance financière.
6. Qui utilisera le système et que feront-ils?
similaire au numéro 2, mais différent car nous pensons maintenant à ces personnes qui créent les données qui seront rapportées et utilisées pour informer les décideurs. Il est facile de dire simplement qu’il s’agit des gestionnaires de projet/programme, du personnel du cabinet du Premier ministre et des analystes, mais ne vous limitez pas à cela., Votre outil PPM doit tirer parti des contributions des PME, des chefs d’entreprise, de la communauté du projet et de tout autre intermédiaire. Idéalement, cherchez à ce que les propriétaires des éléments soient responsables des données du projet qui leur sont associées. Par exemple, alors que le PM peut mettre à jour le statut, les jalons, la progression du sprint, etc., laissez les propriétaires de risques mettre à jour les risques et les actions qui leur sont assignés.
7. Quels sont les bons objectifs (réalistes) et comment saurez-vous quand vous y serez?
Il est important d’être réaliste quant à l’évaluation des progrès et cela devrait également être lié à votre logique d’investissement., Il peut être extrêmement difficile de rassembler toutes les informations du projet car elles se trouvent souvent dans des silos et des magasins d’informations spécifiques à l’unité commerciale. Par exemple, si un résultat clé est une source unique de vérité pour toutes les activités de projet, le premier objectif peut être une liste maîtresse de tous les projets, des dates de début/fin définies, un PM et un propriétaire d’entreprise. C’est incroyable à quel point il peut être difficile d’obtenir même cela. La seconde peut être d’associer un budget à ces projets. Le troisième; risques et problèmes. Et ainsi de suite., Rappelez-vous qu’il s’agit en fin de compte de construire un portefeuille de projets, où l’exhaustivité des données, la qualité, la cohérence et une compréhension de l’interdépendance entre les projets, aideront les décideurs à voir la situation dans son ensemble.
Je ne doute pas que vous aurez considéré ce qui précède à des degrés divers, mais ces 7 entrées ont été une constante dans la phase d’initiation de notre PlayBook de mise en œuvre et nous constatons que travailler à travers eux augmente considérablement les chances d’une première étape réussie dans le voyage de 1000 miles.,
Pour en savoir plus ou de prolonger la discussion, me contacter directement à [email protected].