Une partie importante de la gestion de projet concerne la prévision et la gestion des coûts. En fait, il s’agit souvent de l’un des sujets les plus importants dans les rapports sur l’état d’avancement des projets et les discussions avec les promoteurs de projets et les parties prenantes, étant donné l’importance des contraintes budgétaires., L’indice de performance du calendrier (SPI) et L’indice de Performance des coûts (CPI) sont des techniques utiles et relativement simples pour aider à gérer un projet.
dans cet article, nous allons introduire et définir les deux mesures, y compris leurs formules respectives. Si vous souhaitez calculer les indicateurs, utilisez notre calculateur IPC & SPI. Si vous vous préparez pour votre examen PMP, sachez qu’on vous posera probablement des questions sur L’IPC et L’IPS, leur calcul et leur interprétation. Par conséquent, vous trouverez nos exemples particulièrement utiles pour votre préparation à l’examen.,
principes fondamentaux de la mesure des coûts de projet
La gestion des coûts de projet est un élément clé de la méthodologie de gestion de projet définie par le Project Management Institute. Les mesures discutées dans ces articles sont énoncées dans la technique D’analyse de la valeur acquise (EVA), introduite dans le corpus de connaissances sur la gestion de projet (source: PMBOK, 6e édition, ch. 7.4.2.2 analyse des données, p. 261)
Les paramètres d’entrée sont la valeur planifiée,la valeur acquise et le coût réel. Ces indicateurs sont souvent calculés en unités monétaires (par exemple, USD) ou en unités de temps de travail (par exemple, jours-Hommes).,
valeur planifiée (PV)
le terme valeur planifiée désigne le budget(avant réserve de gestion) qui a été alloué à un projet ou à une partie d’un projet, par exemple une phase ou une activité. Il est généralement déterminé en estimantactivités ou éléments de la structure de répartition du travail.
valeur gagnée (EV)
la valeur gagnée mesure l’avancement matérialisé d’un projet. Il se rapporte à la partie du budget allouée aux travaux qui ont été exécutés et achevés. Par définition, il ne peut pas dépasser la valeur prévue, c’est-à-dire, de plus, les travaux effectués qui n’ont pas été autorisés et prévus dans la valeur prévue ne peuvent pas être pris en compte dans le calcul de la valeur acquise.
coût réel (AC)
Le coût réel est le montant du coût qui a été réalisé pour le travail autorisé effectué (par conséquent, le coût pour le travail supplémentaire qui n’a pas été pris en compte dans le budget ne peut pas être inclus). Pour obtenir des résultats précis et significatifs, il est important de définir une base de coûts unique pour le budget et le coût réel (par exemple, si le coût direct ou le coût total est utilisé).,
analyse de la Variance des coûts et du calendrier
Qu’est-ce que la Variance des coûts (CV)?
la variance des coûts fait partie des techniques d’analyse de la variance. Il compare les coûts réels avec la valeur gagnée. Il peut également être utilisé pour calculer une prévision de l’évolution des coûts et des implications budgétaires futures d’un projet.,
formule de calcul de L’écart de coût
L’écart de coût est calculé comme la différence entre la valeur gagnée et le coût réel:
CV = EV – AC
un montant négatif indique que le coût engagé pour réaliser la quantité de travail effectuée était plus élevé que prévu / budgété.
Quelle est la Variance D’horaire (SV)?
la variance du calendrier suit le mêmeprincipe, cependant, il compare la valeur acquise avec la valeur prévue., C’est également une entrée pour la projection de la performance future du calendrier par rapport aux travaux et au budget prévus d’un projet.
formule pour le calcul de la Variance du calendrier
la variance du calendrier est la différence entre la valeur acquise et la valeur planifiée:
SV = EV – PV
Si le SV est négatif, le projet est lié au calendrier, par ex. la valeur réellement gagnée à un moment donné ou cumulée sur une période est inférieure à la valeur planifiée au point respectif.,
Quel Est l’indice de Performance des coûts (IPC)?
l’indice de performance des coûts est une composante des techniques d’analyse de variance qui font partie, selon la méthodologie PMI,du processus de « contrôle des coûts” d’un projet. L’IPC est utilisé pour comparer les coûts et la valeur gagnée à un moment donné ou cumulée sur plusieurs périodes d’un projet.
comment L’indice de performance des coûts est-il calculé?,
en tant que calcul de la variance des coûts, l’indice de performance des coûts nécessite les paramètres d’entrée
- valeur gagnée (EV)
- coût réel (AC)
l’indice de performance des coûts est calculé en utilisant la formule suivante:
CPI = EV/AC
comment L’IPC est-il interprété?
L’IPC est une façon différente de présenter la variance des coûts. Étant calculé comme un rapport plutôt qu’une variance absolue, son résultat indique l’échelle relative des écarts qui aident à évaluer leur criticité. L’IPC est également utilisé pour projeter l’augmentation des coûts pour les périodes futures d’un projet, E.,g. Dans le contexte de la réévaluation des budgets.
ses résultats indiquent:
- Si CPI = 1, Le coût et la performance sont en ligne avec le plan
- Si CPI < 1, le projet a un coûtverrun par rapport au plan
- Si CPI > 1, le projet a un coûtverrun coût moins élevé que prévu
Quel Est L’indice de performance de planification (SPI)?,
l’indice de performance du calendrier appartient également aux techniques d’analyse de la variance. Il mesure l’avancement d’un projet par rapport au calendrier prévu. Le SPI peut être calculé pour une période donnée mais aussi cumulatif pour l’ensemble d’un certain nombre de périodes d’un projet ou de l’ensemble du projet.
comment L’indice de performance du calendrier est-il calculé?,
l’indice de performance de la planification est calculé avec les mêmes valeurs d’entrée que la variance de la planification, à savoir:
- valeur gagnée (EV)
- valeur planifiée (PV)
la formule de l’indice de performance de la planification est:
SPI = EV / PV
comment interpréter le SPI?
l’un des avantages du SPI est la présentation pratique des progrès par rapport au plan ainsi que son utilisation pour les projections des progrès futurs.,
ses plages de valeurs sont interprétées comme suit:
- si le SPI = 1, le projet est onschedule
- si le SPI < 1, le projet isbehind schedule (en d’autres termes: le EV est inférieur au PV)
- si le SPI > 1, le projet est en tête du planning
bien que CPI et SPI suivent un concept similaire, leurs résultats peuvent être fondamentalement différents pour le même projet(phase): un projet peut être en avance sur le planning (i.e. EV dépasse PV, donc SPI> 1) mais, en même temps, avoir, AC supérieur à EV, D’où CPI < 1).
exemples calcul et utilisation de CV, SV, CPI et SPI
la figure suivante contient quelques explications sur le schéma d’exemple ci-dessus. Il montre la valeur planifiée cumulative, la valeur gagnée et le coût réel (les barres bleues), l’écart entre le calendrier et les coûts (les barres grises) et l’évolution de l’indice de performance des coûts et de l’indice de performance du calendrier au fil du temps. Tous les chiffres sont cumulatifs, par exemple les mesures d’entrée (PV, EV, AC) sont la somme des montants accumulés sur les périodes en cours et précédentes.,
Example 1: A Simple Calculation of Cost and SchedulePerformance Indexes
Let’s start with a simple example first.,n
The books and records of your PMO show thefollowing numbers:
| Cumulative | |
| Planned Value | 200 |
| Earned Value | 190 |
| Actual Cost | 220 |
Cost and Schedule Variances
Both the cost and the schedule variance arenegative, i.,e. Le coût et la valeur prévue sont plus élevés que la valeur réelle acquise.
indices de performance des coûts et du calendrier
Cet exemple illustre la beauté des index: les nombres absolus de la variance des coûts ne montrent pas immédiatement l’impact des variances par rapport au plan. L’indice de performance des coûts et l’indice de performance du calendrier, d’autre part, indiquent l’intensité de l’écart. La valeur de l’indice de performance des coûts de 0,86 dans cet exemple peut nécessiter des mesures correctives dans la plupart des circonstances., Une valeur d’indice de performance de 0,95 peut être acceptable ou tolérée dans certains projets (par exemple, si des tampons ou des travaux « agréables à avoir » étaient prévus) ou phases (par exemple, des phases précoces) et ne peut nécessiter une action immédiate.
exemple 2: Étude de cas d’un projet dans un TurnaroundSituation
regardons un exemple de la façon dont ces métriques sont utilisées dans la pratique:
Un projet est en cours depuis 3 mois.Le chef de projet estime que cela n’a pas trop bien commencé car il Note moins de valeur acquise que prévu à un coût plus élevé que prévu., Cependant, elle pense que la performance s’est considérablement améliorée et souhaite partager un regard positif avec les parties prenantes.
Comment peut-elle prouver cette perception, en utilisant la technique d’analyse de la valeur gagnée?,d= »c472df148b »>
| Month 1 | Month 2 | Month 3 | Cumulative | |
| Planned Value | 100 | 130 | 200 | 430 |
| Earned Value | 60 | 120 | 220 | 400 |
| Actual Cost | 90 | 150 | 200 | 440 |
The project is planned for a duration of 1year with a total budget of 2,500.,
Variances et indices des coûts et de L’échéancier
Il existe deux ensembles de variances qu’il est possible de calculer ici: les variances cumulatives qui sont négatives et celles pour chaque mois.
commençons par la variance cumulative.Les formules sont CV = EV-AC et SV = EV-PV, d’où
- CV = 400 – 440 = -40
- SV = 400 – 430 = -30
dans l’ensemble, ces nombres ne semblent pas tropencourageant, étant donné les variances négatives et les valeurs d’index significativement ci-dessus1.,
cependant, l’image change lorsque nous passons d’une vue cumulative à une vue mois par mois:
Les chiffres du mois 3 semblent assez positifs, car le dépassement de coût a été arrêté et la valeur evenexceeding la valeur prévue dans ce mois. Ces chiffres soutiennent en fait le point de vue du chef de projet (en supposant que le développement positif des véhicules électriques et des véhicules électriques est durable).,
points à emporter
la variance des coûts (CV) et la variance du calendrier (SV) indiquent l’écart par rapport au plan et au budget du projet en chiffres absolus, généralement en unités monétaires ou en unités de temps-effort telles que les jours-Hommes. L’indice de performance des coûts et l’indice de performance du calendrier établissent ces valeurs par rapport au plan du projet et indiquent l’impact relatif. Si L’IPC ou L’IPS sont constamment et significativement supérieurs ou inférieurs à 1, cela peut indiquer qu’une re-planification du projet pourrait être appropriée.,
Il y a cependant quelques critiques à ces indicateurs: on peut soutenir que les techniques génériques CV/SV/CPI/SPI valorisent la performance (valeur gagnée) en fonction des paramètres d’entrée (budget consommé ou jours-hommes)plutôt que de refléter la valeur commerciale. Par exemple, si un livrable est budgétisé à 100 md et génère un avantage de 1000 USD pour une organisation tandis qu’un autre livrable de 100 md ne produit que 800 USD de valeur commerciale, les deux seront néanmoins considérés avec une valeur planifiée (et une valeur gagnée à l’achèvement) de 100 md., Par conséquent, il existe des approches modifiées qui peuvent équilibrer ces lacunes mais accroître la complexité.
dans l’ensemble, les CV génériques, SV, CPI et SPI sont des mesures bien établies car elles sont illustratives et significatives tout en étant relativement faciles à calculer et à comprendre. Ils sont également utilisés pour la prévision des estimations à l’achèvement (EAC). Enfin, ces mesures font partie de la méthodologie PMI, une norme mondiale de gestion de projet, et sont également incluses dans les examens de certification tels que PMP ou PMI-ACP.,