Una parte importante de la gestión de proyectos refiere a la previsión y gestión de costos. De hecho, este es a menudo uno de los temas más destacados en los informes de estado de los proyectos y las discusiones con los patrocinadores y las partes interesadas, dada la importancia de las restricciones presupuestarias., El índice de rendimiento de programación (SPI) y el índice de rendimiento de costos (CPI) son técnicas útiles y comparativamente simples para ayudar a administrar un proyecto.
en este artículo, presentaremos y definiremos ambas medidas, incluidas sus respectivas fórmulas. Si desea calcular los indicadores, utilice nuestra calculadora CPI & SPI. Si se está preparando para su examen PMP, tenga en cuenta que probablemente se le harán preguntas sobre el IPC y el SPI, su cálculo e interpretación. Por lo tanto, encontrará nuestros ejemplos particularmente útiles para la preparación de su examen.,
Fundamentos de las mediciones de costos del proyecto
la gestión de costos del proyecto es un elemento clave de la metodología de gestión de proyectos definida por el Instituto de gestión de proyectos. Las medidas discutidas en este artículo se establecen en la técnica de análisis del valor ganado (EVA), introducida en el cuerpo de conocimiento de gestión de proyectos (fuente: PMBOK, 6a edición, cap. 7.4.2.2 Data Analysis,p. 261)
los parámetros de entrada son el valor previsto, el valor obtenido y el costo real. Estos indicadores a menudo se calculan en unidades monetarias (por ejemplo, USD) o unidades de tiempo de trabajo (por ejemplo, días-Hombre).,
valor planificado(PV)
el término valor planificado se refiere al presupuesto (antes de la reserva de gestión) que se ha asignado a un proyecto o una parte de un proyecto, por ejemplo, una fase o una actividad. Por lo general, se determina mediante la estimaciónactividades o elementos de la estructura de desglose del trabajo.
Valor Ganado (EV)
valor ganado mide el progreso materializado de un proyecto. Se refiere a la parte del presupuesto asignada a los trabajos que se han realizado y completado. Por definición, no puede exceder el valor previsto, es decir,, además, el trabajo realizado que no ha sido autorizado y planificado en el valor planificado no se puede contabilizar en el cálculo del valor ganado.
costo real (AC)
El costo real es la cantidad de costo que se ha realizado por el trabajo autorizado realizado (por lo tanto, no se puede incluir el costo de trabajo adicional que no se ha considerado para el presupuesto). Para obtener resultados precisos y significativos, es importante definir una base única de costes para el presupuesto y el coste real (por ejemplo, si se utilizan el coste directo o el coste total).,
análisis de varianza para Costo y cronograma
¿Cuál es la varianza de costo (CV)?
la varianza de costo es parte de las técnicas de análisis de varianza. Compara los costos reales con el valor ganado. También se puede utilizar para calcular una previsión de la evolución de los costos y las consecuencias presupuestarias futuras de un proyecto.,
fórmula para el cálculo de la varianza de costos
la varianza de costos se calcula como la diferencia entre el valor ganado y el costo real:
CV = EV – AC
Una cantidad negativa indica que el costo incurrido para lograr la cantidad de trabajo realizado fue mayor que el previsto / presupuestado.
¿Cuál es la variación de horario (SV)?
la varianza de programación sigue el mismo principio, sin embargo, compara el valor ganado con el valor planificado., También es un insumo para la proyección del rendimiento del calendario futuro en relación con el trabajo y el presupuesto planificados de un proyecto.
fórmula para el cálculo de la varianza del horario
la varianza del horario es la diferencia entre el valor ganado y el valor planificado:
SV = EV – PV
si el SV es negativo, el proyecto está detrás del horario, por ejemplo, el valor realmente ganado en un punto dado en el tiempo o acumulado durante un período es menor que el valor planificado en el punto respectivo.,
¿Qué es el índice de rendimiento de costos (IPC)?
el índice de rendimiento de costes es un componente de las técnicas de análisis de varianza que, según la metodología PMI,forman parte del proceso de «control de costes» de un proyecto. El IPC se utiliza para comparar y obtener valor en un punto de tiempo o acumularse a lo largo de varios períodos de un proyecto.
¿cómo se calcula el índice de rendimiento de costes?,
como cálculo de la varianza de costos, el índice de rendimiento de costos requiere los parámetros de entrada
- Valor Ganado (EV)
- Costo real (AC)
el índice de rendimiento de costos se calcula utilizando la siguiente fórmula:
CPI = EV / AC
¿cómo se interpreta el CPI?
El IPC es una forma diferente de presentar la varianza de costes. Calculándose como una relación en lugar de una variación absoluta, su resultado indica la escala relativa de las desviaciones que ayudan a evaluar su criticidad. El IPC también se utiliza para proyectar la asunción de costes para los períodos futuros de un proyecto, e.,g.in the context of re-estimation of budgets.
sus resultados indican:
- Si CPI = 1, el costo y el rendimiento están en línea con el plan
- Si CPI < 1, el proyecto tiene un costo en comparación con el plan
- Si CPI > 1, costo sin incurrir de lo planeado
¿Qué es el índice de rendimiento de programación (SPI)?,
el índice de rendimiento de la programación también pertenece a las técnicas de análisis de varianza. Mide el progreso de un proyecto en comparación con el calendario previsto. El SPI puede calcularse para un período determinado, pero también acumulativo para todos los períodos de un proyecto o para todo el proyecto.
¿cómo se calcula el índice de rendimiento de la programación?,
el índice de rendimiento de la programación se calcula con los mismos valores de entrada que la varianza de la programación, a saber:
- Valor Ganado (EV)
- Valor planificado (PV)
la fórmula del índice de rendimiento de la programación es:
SPI = EV / PV
una de las ventajas del ICP es la práctica presentación del progreso en comparación con el plan, así como su uso para proyecciones del progreso futuro.,
itsvalue ranges are interpreted as follows:
- If the SPI = 1, The project is onschedule
- If the SPI < 1, The project isbehind schedule (in other words: the EV is lower than the PV)
- If the SPI > 1, el proyecto está por delante de la programación
aunque CPI y SPI siguen un concepto similar, sus resultados pueden ser fundamentalmente diferentes para el mismo proyecto(FASE): un proyecto puede estar por delante de la programación (es decir, EV excede PV, por lo tanto SPI> 1) pero, al mismo tiempo, tienen un sobrecoste (es decir,, AC mayor que EV, por lo tanto CPI < 1).
ejemplos cálculo y uso de CV, SV, CPI y SPI
la siguiente figura contiene algunas explicaciones sobre el diagrama de ejemplo mostrado arriba. Muestra el valor planificado acumulado, el valor obtenido y el costo real (las barras azules), El cronograma y la variación de costos (las barras grises) y el desarrollo del índice de desempeño de costos y el índice de desempeño de cronograma a lo largo del tiempo. Todos los números son acumulativos, por ejemplo, las medidas de entrada (PV, EV, AC) son la suma de las cantidades acumuladas durante el período actual y períodos anteriores.,
Example 1: A Simple Calculation of Cost and SchedulePerformance Indexes
Let’s start with a simple example first.,n
The books and records of your PMO show thefollowing numbers:
| Cumulative | |
| Planned Value | 200 |
| Earned Value | 190 |
| Actual Cost | 220 |
Cost and Schedule Variances
Both the cost and the schedule variance arenegative, i.,e. el costo y el valor planificado son más altos que el valor realmente aprendido.
índices de rendimiento de Costos y horarios
Este ejemplo ilustra la belleza de los índices: los números absolutos de la varianza de costos no muestran inmediatamente el impacto de las varianzas en relación con el plan. Por otro lado, el índice de rendimiento de costes y el índice de rendimiento de horarios indican la intensidad de la desviación. El valor del índice de rendimiento de costes de 0,86 en este ejemplo puede requerir acciones correctivas en la mayoría de las circunstancias., Aschedule índice de rendimiento valor de 0.95 puede ser aceptable o tolerado en someprojects (por ejemplo, si tampones o ‘buena’ trabajo fueron planeados) o fases (por ejemplo, earlystages) y puede que no requieren una acción inmediata.
Ejemplo 2: Estudio de Caso de un Proyecto en un TurnaroundSituation
veamos un ejemplo de cómo thesemetrics se utilizan en la práctica:
Un proyecto que ha estado ocurriendo durante 3 meses.El director del proyecto considera que no se ha iniciado demasiado bien, ya que observa que el valor aprendido es menor de lo previsto a un costo más alto de lo esperado., Sin embargo, piensa que el rendimiento mejoró significativamente y quiere compartir una mirada positiva con las partes interesadas.
¿Cómo puede demostrar esta percepción, utilizando la técnica de análisis de valor ganado?,d=»c472df148b»>
| Month 1 | Month 2 | Month 3 | Cumulative | |
| Planned Value | 100 | 130 | 200 | 430 |
| Earned Value | 60 | 120 | 220 | 400 |
| Actual Cost | 90 | 150 | 200 | 440 |
The project is planned for a duration of 1year with a total budget of 2,500.,
varianzas e índices de Costos y horarios
hay dos conjuntos de varianzas que se pueden calcular aquí: las varianzas acumulativas que son negativas, y las de cada mes.
comencemos con la varianza acumulada.Las fórmulas son CV = EV – AC y SV = EV – PV, por lo tanto
- CV = 400 – 440 = -40
- SV = 400 – 430 = -30
con Todo, estos números no se ven tooencouraging, dada la negativa de varianzas y los valores de índice significativamente abajo1.,
sin embargo, la imagen cambia cuando cambiamos de una vista acumulativa a una vista mes a mes:
los números en el mes 3 parecen bastante positivos, aunque el sobrecoste se ha detenido y el valor ganado es incluso aumentando el valor planificado en ese mes. En realidad, estas cifras respaldan la opinión del director del proyecto (suponiendo que el desarrollo positivo de los vehículos eléctricos y el aire acondicionado sean sostenibles).,
puntos para llevar
la variación de costo (CV) y la variación de horario (SV) indican la desviación del plan y el presupuesto del proyecto en números absolutos, generalmente unidades monetarias o unidades de tiempo-esfuerzo, como días-Hombre. El índice de rendimiento de costos y el índice de rendimiento del calendario establecen estos valores en relación con el plan del proyecto e indican el impacto relativo. Si el IPC o el IPP son consistentemente y significativamente más altos o más bajos que 1, puede indicar que una re-planificación del proyecto podría ser apropiada.,
sin embargo, hay algunas críticas a estos indicadores: se puede argumentar que las técnicas genéricas CV/SV/CPI / SPI valueperformance (valor ganado) basado en parámetros de entrada (presupuesto consumido o días-Hombre)en lugar de reflejar el valor del negocio. Por ejemplo, si un entregable se presupuestó en 100 md y genera un beneficio de 1000 USD para una organización, mientras que otro entregable de 100 md produce solo un valor comercial de 800 USD, ambos sin embargo se considerarán con un valor planificado (y un valor ganado hasta su finalización) de 100 md., Por lo tanto, hay algunos enfoques modificados en uso que pueden equilibrar estas deficiencias pero aumentar la complejidad.
En general, el CV genérico, El SV, El IPC y el IPS son medidas bien establecidas, ya que son ilustrativas y significativas y, al mismo tiempo, comparativamente fáciles de calcular y comprender. También se utilizan para la previsión de las estimaciones a la finalización (EAC). Por último, pero no menos importante, estas medidas forman parte de la metodología PMI, un estándar global de gestión de proyectos, y también se incluyen en exámenes de certificación como PMP o PMI-ACP.,