tal vez hayas visto esta herramienta de revisión de talentos ampliamente utilizada.
Si no, tal vez deberías echar un vistazo a la que usa en su empresa. Usted (y todos sus colegas) han sido colocados en una de estas cajas., Dependiendo de la caja en la que se encuentre, las decisiones sobre su desarrollo y pago y las oportunidades futuras se toman entre bastidores.
La oscura verdad de la cuadrícula de 9 cajas
no es un secreto muy bien guardado en la mayoría de los lugares de trabajo. Y, para algo conocido como una» mejor práctica», no es muy buena.
¿sabía que la mayoría de los equipos de Recursos Humanos y gestión realizan un proceso anual de «revisión de talentos» o «gestión de Sucesión»? ¿Sabes cómo te han clasificado como parte de ese proceso? ¿Tienes idea de por qué importa?
Usted debe saber., Mantener el proceso en secreto, tomar estas decisiones a puerta cerrada y nunca decirle a la gente cómo son vistos por los demás es claramente injusto. Estas decisiones y percepciones tienen un impacto increíble.
la falta de transparencia no sirve más que para proteger a quienes participan de tener que explicarse.
su futuro está determinado por el sesgo, el favoritismo, & opinión
como Director de una empresa Fortune 500, participé en el proceso de revisión de talentos., Mi aporte, junto con solo otras 6 personas en nuestra oficina corporativa de ivory tower, determinó cómo se pagaba, promovía y percibía a las personas.
Las impresiones que ofrecimos tenían el poder de anular hechos y cifras. Y el impacto de nuestras opiniones (en su mayoría infundadas) duró mucho más que lo que formó esa impresión en primer lugar.
Aquí hay un ejemplo.
mientras revisábamos los VPs de división en 31 Mercados, un colega ofreció a uno de los contendientes habituales como #1 en el ranking anual.,
pregunté Por qué, porque los números de ese mercado simplemente no se suman a un rendimiento estelar. Mi colega culpó a un desastre natural en la zona por la disminución de los ingresos.
así que presioné más fuerte. Señalé cómo la cuota de mercado había caído dramáticamente y que cada competidor en el mercado estaba, presumiblemente, reaccionando al mismo desastre natural. Este «acto de Dios» no se concentró de ninguna manera que afectaría a nuestra compañía más que a los competidores.
tenía razón en mi análisis pero era ingenuo en mi fervor por la justicia.,
fue en esa conversación que aprendí por primera vez que «Talent Review» no es una revisión sino una licencia para mostrar favoritismo y defender subjetivamente a unos pocos seleccionados. De lo contrario, el proceso sería de revisión de métricas y no requeriría tanto debate humano. Esta es mi principal objeción a todo el proceso.
pero también tengo otros problemas con él.
cómo funciona el modelo de 9 cajas en la práctica
eche un vistazo a la herramienta que la mayoría de las empresas utilizan (arriba). Este es un modelo de 9 cajas para revisión de talentos. La intención es poner a cada empleado en una de estas cajas.,
primero, un gerente evalúa el desempeño actual. ¿Es alta, media o baja en comparación con lo que se espera en el papel?
a continuación, un gerente evalúa el potencial y predice si el potencial futuro del empleado es alto, medio o bajo.
con estas dos decisiones tomadas, cada empleado consigue bucketed en una de las nueve cajas. Dependiendo de la compañía, puede haber alguna discusión adicional.
Lo más típico es que los ejecutivos y los socios de Recursos Humanos vean quién ha sido colocado en estas casillas (al menos a nivel de director)., Pueden tener números objetivo con límites sobre cuántos pueden residir en cada caja. Estas tapas conducen a debates ya que cada ejecutivo argumenta para mantener a sus favoritos en la parte superior.
Cada uno de los nueve recuadros tiene implicaciones.
pensando dentro de la caja
Las personas colocadas en las cajas verdes disfrutan del» efecto halo » que describí en mi ejemplo anterior: los éxitos pasados te llevan a través de tiempos difíciles.
● Las personas en estas casillas se consideran la fuerza de banco futura de la organización.,
● es más probable que obtengan aumentos más grandes y más reconocimiento a medida que las empresas trabajan más duro para retenerlos.
● La mayoría de las empresas asignan un porcentaje significativamente mayor de sus presupuestos de formación y desarrollo a este grupo.
la mayoría de los empleados se colocan dentro de las cajas amarillas.
● se les considera estables o de alto rendimiento en sus funciones actuales, pero no se considera probable que contribuyan más en el futuro.
● hay algún indicio de potencial a pesar de sus luchas actuales para realizar.,
● Las personas en estas cajas a menudo sienten que están en un patrón de espera.
● no entienden por qué no son considerados para oportunidades de desarrollo y no reciben aumentos más altos o más reconocimiento.
Las personas en las cajas rojas están al borde.
● no están mostrando alto rendimiento o alto potencial.
● pueden estar en planes de desempeño y pueden sentir que no se les da el tiempo o el apoyo necesario para superar los desafíos que están experimentando.
● son trasladados al final de la fila cuando se trata de reconocimiento, oportunidades y aumentos salariales.,
● Una vez en una caja roja, es difícil cambiar la percepción y pasar a una caja amarilla. Esa percepción pasada dura mucho tiempo, por lo que es extremadamente difícil llegar al verde.
¿esto es justo?
desde el punto de vista de la empresa, es un proceso necesario. Necesitan alguna manera, razonan, para identificar en quién invertir y apoyar. Necesitan alguna forma, piensan, de categorizar a las personas en todos los departamentos para que se puedan hacer comparaciones.
Este proceso completo pasa por alto el hecho de que las circunstancias y las personas cambian con el tiempo. No tiene en cuenta la importancia de la entelequía.,
independientemente de esas conjeturas, este proceso rara vez se ejecuta de manera justa.
no hay una forma objetiva de determinar y comparar el potencial de las personas.
es absurdo intentar meter a la gente en cajas limitantes como estas.
es ridículo pensar que un grupo pequeño puede conocer las circunstancias y las personas lo suficientemente bien como para hacer estas asignaciones arbitrarias.
y es una mala gestión poner tanto stock en este proceso a un precio tan tremendo para los individuos.
9 designaciones de caja
como mínimo, se debe informar a los empleados dónde están ubicados y por qué.,
¿te ven como «hi-po / hi-per» (esa es la jerga de Recursos Humanos para alto potencial y alto rendimiento, la caja verde superior derecha the el lugar superior para estar)?
¿Eres «low-po / low-per» (lo que significa que estás a punto de ser despedido)?
¿o estás en algún lugar intermedio, en la zona que llamo «po-po» (pasado por encima y cabreado)?
Puedes preguntar. También puede preguntar qué se necesita para cambiar la caja en la que está. Pero no se sorprenda si realmente se mueve toma algún tiempo. Este es un proceso anual y moverte hacia arriba puede significar mover a otra persona hacia abajo.
las Percepciones no son fáciles de cambiar., Se mantienen, incluso si su rendimiento mejora e incluso si su potencial brilla a través.
de manera similar, las percepciones positivas se mantienen cuando el rendimiento y el potencial disminuyen. Muchas organizaciones practican la promoción por conclusión inevitable. Quienquiera que haya recibido la designación hi-po/hi-per hace años probablemente ascendió sin que nadie pestañeara.
Eso no es justo, y no es un buen negocio.
limitaciones del modelo de 9 cajas
el argumento más importante para el modelo de 9 cajas es que puede ser efectivo cuando se usa correctamente.
para mí, el problema es que nunca lo he visto usado «correctamente.,»en teoría, supongo que tiene sentido. En la práctica, sin embargo, no he visto que esta herramienta se administre de manera justa o que sea útil para construir fuerza de banco, retener a las personas clave o involucrar a los empleados.
dado que muchas organizaciones lo utilizan para determinar cómo asignarán sus inversiones en desarrollo de liderazgo, ¿por qué el «desarrollo de liderazgo» es la crisis de capital humano número uno en Bersin y otros estudios? Claramente, algo no está funcionando.
1. La opinión se convierte en un hecho
la palabra «potencial» es donde me cuelgo s donde otros encuentran que esto también es un desafío., ¿Cómo puede alguien evaluar objetiva y justamente el potencial?
La definición del diccionario de «potencial» expresa cuán vago y conceptual es el potencial –
- posible, en oposición a real;
- capaz de ser o convertirse;
- Una excelencia latente o capacidad que puede no haber sido desarrollada;
- alguien o algo que se considera una posibilidad que vale la pena.
hacer un juicio sobre el potencial de alguien es inherentemente subjetivo., Estamos hablando de algo que es latente, no real, posible How ¿cómo puede alguien determinar absolutamente el potencial de otro? Es más, ¿no tiene cada persona alguna medida de potencial?
en el estudio de AMA Enterprise, «identificar y desarrollar talento de alto potencial»:
● la mayoría de los encuestados dijo que los altos potenciales se identifican con base en evaluaciones de desempeño (74%) y recomendaciones de la alta gerencia (68.5%)
● solo el 41.6% dijo que sopesan contribuciones innovadoras y/o únicas al negocio.,
● poco más de un tercio dijo que sus empresas utilizan una o ambas evaluaciones de talento (35.1%) y la entrada de pares (34.7%)
● solo el 17.5% informó de antecedentes educativos como una métrica.
(Nota al margen: estos criterios más utilizados no incluyen la demostración de los valores de la empresa, la voluntad de tomar asignaciones de estiramiento, cualidades de liderazgo u otros criterios que deberían contar para algo
En otras palabras, la opinión subjetiva de una o solo unas pocas personas importa más (y en más lugares) en si un empleado es designado o no «alto potencial».»
2., Sofoca el talento & promueve la igualdad
«Los altos ejecutivos, gerentes, directores y las funciones de Recursos Humanos y capacitación y desarrollo deben estar en la misma página cuando se trata de los criterios de selección de los participantes o existe el riesgo de que los líderes senior aprovechen solo a aquellas estrellas en ascenso que se reflejan a sí mismos», — Society for Human Resource Management (SHRM), los criterios de selección para altos potenciales varían ampliamente
parece una solución razonable. Pero no funciona así.,
he sido parte de estas reuniones donde los gerentes, ejecutivos sénior y la gente de recursos humanos hablan de las personas. La voz más fuerte — a la que los demás se remiten — suele ser la persona con la impresión más subjetiva del individuo que está siendo evaluado.
Es algo como esto:
1. El» alto potencial » es descrito favorablemente por el gerente que ve potencial en él o ella. El gerente da una revisión brillante, justificando el estado de alto potencial con:
- rendimiento pasado (por ejemplo, revisiones de rendimiento, contribuciones pasadas)
- sentimientos subjetivos sobre el individuo.,
2. Otros intervienen con sus propias anécdotas e impresiones sobre el candidato.
- si hay algunas impresiones negativas, estas pueden superar la evaluación del propio gerente de «alto potencial».»
- esas impresiones negativas, como las positivas, generalmente se basan en sentimientos o interacción personal con el individuo.
- no están relacionados con el potencial futuro tanto como con encuentros pasados o presentes.
3. Se toma una votación, y la etiqueta de» alto potencial » se da o no se da en base a esta discusión.,
- esa etiqueta (buena o mala) se pega y, en años futuros, pocos pueden recordar por qué se determinó en primer lugar.
- Aunque este es un proceso anual, la transferencia del Estado de «alto potencial» proporciona un atajo tentador y
- la lista no cambia significativamente de un año a otro.
cuando le pregunto a altos ejecutivos y otros sobre personas que no están en la lista, con frecuencia escucho comentarios como «ha sido irrespetuoso con algunos de nosotros» o «ella simplemente no tiene suficiente presencia.,»
Ummmm, disculpa, pero ¿no son esas las cosas que podríamos entrenar a las personas para que desarrollen si tienen un alto potencial de maneras más relevantes?
3. Ni siquiera cumple con su propósito
como si esto no fuera lo suficientemente problemático, estas designaciones subjetivas de «alto potencial» ni siquiera sirven al propósito que estaban destinados a servir.
la idea es identificar altos potenciales, proporcionarles oportunidades de desarrollo y retenerlos para su promoción futura. Resulta que eso no siempre sucede.,
«Los programas informales de alto potencial que existen en muchas empresas pueden ser un arma de doble filo que socava su propio propósito», señaló el informe del estudio empresarial de AMA. «No mejoran la capacidad de una empresa para retener su alto potencial, y amenazan con alienar a aquellos empleados que sienten que deben ser considerados.»
esto importa.
Es importante para las empresas que están perdiendo cantidades exorbitantes de tiempo en un proceso que no funciona y, de hecho, funciona en su contra.,
Es importante para las personas que son aprovechadas (tal vez en formas que las elevan más allá de sus capacidades y en formas que, a largo plazo, las obstaculizan).
Es importante para las personas que están limitadas, a menudo injustamente, porque la persona que evalúa su potencial no pudo verlo (y probablemente no lo miró lo suficientemente de cerca).
tal vez haya visto o experimentado algo más razonable cuando se trata de definir e identificar con justicia «alto potencial».»Si es así, me gustaría saber cómo funcionó y el impacto positivo que tuvo.,
si desea saber más sobre los errores que cometen los líderes cuando se trata del desarrollo de las personas, comience aquí. Si desea evitar cometer este tipo de errores y fortalecer la organización poniendo a las personas primero, programe una consulta gratuita con People First Productivity Solutions.