måske har du set dette udbredte talent Revie. værktøj.
Hvis ikke, skulle du måske få et kig på den, der anvendes i din virksomhed. Du (og alle dine kolleger) er blevet placeret i en af disse kasser., Afhængigt af hvilken boks du er i, træffes beslutninger om din udvikling og løn og fremtidige muligheder bag kulisserne.
den mørke sandhed i 9-Kassenettet
det er ikke en særlig velbevaret hemmelighed på de fleste arbejdspladser. Og for noget kendt som en” bedste praksis ” er det ikke særlig godt.vidste du, at de fleste HR-og ledelsesteams gennemfører en årlig “Talent Revie?” eller “Succession Management” – proces? Ved du, hvordan du er blevet klassificeret som en del af den proces? Ved du, hvorfor det betyder noget?
du burde vide., At holde processen hemmelig, tage disse beslutninger bag lukkede døre og aldrig fortælle folk, hvordan de ses af andre, er åbenlyst uretfærdigt. Disse beslutninger og opfattelser har utrolig indflydelse.
manglen på gennemsigtighed tjener intet andet formål end at beskytte dem, der deltager, fra at skulle forklare sig selv.
din fremtid bestemmes af Bias, favoritisme, & udtalelse
som direktør med et Fortune 500-selskab deltog jeg i Talentgennemgangsprocessen., Mit input, sammen med bare 6 andre mennesker i vores elfenbenstårn virksomhedskontor, bestemte, hvordan folk blev betalt, forfremmet og opfattet.
de indtryk, vi tilbød, havde magten til at tilsidesætte fakta og tal. Og virkningen af vores (for det meste ubegrundede) meninger varede langt længere end hvad der dannede det indtryk i første omgang.
Her er et eksempel.da vi gennemgik Division VPs på 31 markeder, tilbød en kollega en af de sædvanlige kandidater som #1 i den årlige placering.,
Jeg spurgte hvorfor, fordi tallene fra dette marked bare ikke tilføjede en fremragende præstation. Min kollega beskyldte en naturkatastrofe i området for faldet i indtægterne.
så jeg pressede hårdere. Jeg påpegede, hvordan markedsandelen var dyppet dramatisk, og at enhver konkurrent på markedet formodentlig reagerede på den samme naturkatastrofe. Denne “Guds handling” var ikke koncentreret på nogen måde, der ville plage vores virksomhed mere end konkurrenter.
Jeg havde ret i min analyse, men naiv i min inderlighed for retfærdighed.,
det var i den samtale, at jeg først lærte at “Talent Revie.” ikke er en anmeldelse så meget som det er en licens til at vise favoritisme og subjektivt mester nogle få udvalgte. Ellers ville processen være en af metrics Revie.og ville ikke kræve så meget menneskelig debat. Dette er min vigtigste indvending mod hele processen.
men jeg har også andre problemer med det.
sådan fungerer 9-Boksmodellen i praksis
se på det værktøj, de fleste virksomheder bruger (ovenfor). Dette er en 9-boks Model til Talent Revie.. Hensigten er at sætte hver medarbejder i en af disse kasser.,
først vurderer en manager den aktuelle ydelse. Er det højt, medium eller lavt sammenlignet med hvad der forventes i rollen?
dernæst vurderer en leder potentialet og forudsiger, om medarbejderens fremtidige potentiale er højt, medium eller lavt.
med disse to beslutninger bliver hver medarbejder bucketed i en af de ni kasser. Afhængigt af virksomheden kan der være en yderligere diskussion.
det mest typiske er for ledere og HR-partnere at se på, hvem der er placeret i disse kasser (i det mindste på direktørniveau)., De kan have målnumre med hætter på, hvor mange der kan opholde sig i hver boks. Disse hætter fører til debatter, da hver udøvende argumenterer for at holde hans eller hendes favoritter øverst.
hver af de ni kasser har konsekvenser.
tænker inde i boksen
Folk placeret i de grønne bokse nyder den “haloeffekt”, jeg beskrev i mit tidligere eksempel — tidligere succeser bærer dig gennem hårde tider.
People folk i disse kasser anses for at være organisationens fremtidige bænkstyrke.,
● de er mere tilbøjelige til at få større rejser og mere anerkendelse, da virksomheder arbejder hårdere for at bevare dem.
Most de fleste virksomheder fordeler en markant højere procentdel af deres uddannelses-og udviklingsbudgetter til denne gruppe.
størstedelen af medarbejderne er placeret inde i de gule bokse.
They de betragtes som stabile eller højtydende i deres nuværende roller, men anses ikke for at bidrage mere i fremtiden.
There der er noget antydning af potentiale på trods af deres nuværende kamp for at udføre.,
People folk i disse kasser føler ofte, at de er i et holdemønster.
● de forstår ikke, hvorfor de ikke anses for udviklingsmuligheder og ikke modtager højere rejser eller mere anerkendelse.
folk i de røde bokse er på randen.
● de viser ikke høj ydeevne eller stort potentiale.
● de kan være på præstationsplaner og kan føle, at de ikke får den tid eller støtte, der er nødvendig for at overvinde udfordringer, de oplever.
They de bliver flyttet til bagsiden af linjen, når det kommer til anerkendelse, muligheder og lønforhøjelser.,
● en gang i en rød boks er det svært at ændre opfattelse og flytte ind i en gul boks. Denne tidligere opfattelse varer meget lang tid, hvilket gør det ekstremt vanskeligt at nogensinde komme til grønt.
er dette retfærdigt?
fra virksomhedens synspunkt er det en nødvendig proces. De har brug for en eller anden måde, de ræsonnerer, at identificere, hvem de skal investere i og støtte. De har brug for en eller anden måde, tror de, at kategorisere folk på tværs af alle afdelinger, så sammenligninger kan foretages.
denne proces er afsluttet, overser det faktum, at omstændigheder og mennesker ændrer sig over tid. Det ignorerer betydningen af entelechy.,
uanset disse formodninger udføres denne proces sjældent retfærdigt.
der er ingen objektiv måde at bestemme og sammenligne folks potentiale på.
det er absurd at forsøge at spand folk i begrænsende kasser som disse.
det er latterligt at tro, at en lille gruppe kan kende omstændighederne og folket godt nok til at foretage disse vilkårlige opgaver.
og det er dårlig ledelse at lægge så meget lager i denne proces til en så enorm pris for enkeltpersoner.
9 Boksbetegnelser
som minimum skal medarbejderne vide, hvor de er placeret, og hvorfor.,
ses du som “hi-po/hi-per” (det er HR-jargon for højt potentiale og høj ydeevne, den øverste højre Grønne Boks… det øverste sted at være)?
er du “lo?-po/lo” – per ” (hvilket betyder at du er ved at blive fyret)?
eller er du et sted imellem, i den zoneone, jeg kalder “po-po” (passeret og forbandet)?
Du kan spørge. Du kan også spørge, hvad det vil tage for at ændre den boks, du er i. Men vær ikke overrasket, hvis det faktisk tager nogen tid at flytte. Dette er årlig proces, og at flytte dig op kan betyde at flytte en anden ned.opfattelsen er ikke let at ændre., De holder fast, selvom din præstation forbedres, og selvom dit potentiale skinner igennem.
tilsvarende holder positive opfattelser sig, når ydeevne og potentiale falder. Mange en organisation praktiserer forfremmelse ved forudgående konklusion. Hvem fik hi-po/hi-per betegnelse år siden sandsynligvis opstiget uden nogen batting øje.
det er ikke fair, og det er ikke god forretning.
begrænsninger af 9-Boksmodellen
det største argument for 9-boksmodellen er, at den kan være effektiv, når den bruges korrekt.
for mig er problemet, at jeg aldrig har set det brugt “korrekt.,”
i teorien antager jeg, at det giver mening. I praksis har jeg imidlertid ikke set dette værktøj administreres ret eller alt det, der hjælper med at opbygge bænkstyrke, fastholde nøglepersoner eller engagere medarbejdere.
da så mange organisationer bruger det til at bestemme, hvordan de vil allokere deres ledelsesudviklingsinvesteringer, hvorfor er “lederudvikling” den største menneskelige kapitalkrise i Bersin og andre undersøgelser? Det er klart, at noget ikke fungerer.
1. Udtalelse bliver faktisk
ordet “potentiale” er, hvor jeg bliver hængt op… det er her andre finder det også udfordrende., Hvordan kan nogen nogensinde objektivt og retfærdigt vurdere potentiale?
ordbog definition af “potentielle” udtrykker blot, hvordan vage og konceptuelle potentiale –
- det er Muligt, i modsætning til de faktiske;
- i stand til at være eller blive;
- en latent ekspertise eller evne, der måske ikke har været udviklet;
- nogen eller noget, der betragtes som en god mulighed.
at dømme om andres potentiale er iboende subjektivt., Vi taler om noget, der er latent, ikke faktisk, muligt… Hvordan kan nogen absolut bestemme andres potentiale? Hvad mere er, har ikke hver enkelt person en vis grad af potentiale?
I AMA Virksomhedens undersøgelse, “at Identificere og Udvikle et Højt Potentiale, Talent”:
● De fleste af de adspurgte sagde, at høje-potentiale, der er identificeret på grundlag af resultater vurderinger (74%) og den øverste ledelse anbefalinger (til 68,5%)
● Kun 41.6% sagde, at de vejer innovative og/eller unikke bidrag til virksomheden.,
Slightly lidt mere end en tredjedel sagde, at deres virksomheder bruger en eller begge talentvurderinger (35.1%) og peer-input (34.7%)
● kun 17.5% rapporterede uddannelsesbaggrund som en metrisk.
(Side bemærkning: de anvendte kriterier, der ikke omfatter demonstration af virksomhedens værdier, villighed til at tage strække opgaver, lederegenskaber eller andre kriterier, der burde tælle for noget…)
med andre ord, den subjektive opfattelse af et eller et par personer, der betyder mest (og flere steder) i, hvorvidt en medarbejder er udpeget til “højt potentiale.”
2., Det Kvæler Talent & Fremmer Ligheden
“Senior executives, ledere, direktører, HR og uddannelse samt udvikling funktioner, der skal være på samme side, når det kommer til deltagernes udvælgelseskriterier, eller der er en risiko for, at ledere kan udnytte kun de stigende stjerner, der spejler sig selv,” — Society for Human Resource Management (SHRM), Kriterier for udvælgelse af Høj-Potentialer Varierer Meget
der Bringer flere stemmer, der er “på samme side” i forhold til kriterier, der virker som en fornuftig løsning. Men sådan fungerer det ikke.,
Jeg har været en del af disse møder, hvor ledere, ledende medarbejdere og HR folk taler om mennesker. Den højeste stemme — den andre udsætter for-er normalt den person med det mest subjektive indtryk af individet, der vurderes.
det går sådan her:
1. Det” høje potentiale ” beskrives positivt af lederen, der ser potentiale i ham eller hende. Lederen giver en glødende gennemgang, der begrunder den høje potentielle status med:
- tidligere præstationer (f.eks. præstationsanmeldelser, tidligere bidrag)
- subjektive følelser om individet.,
2. Andre vejer ind med deres egne anekdoter og indtryk om kandidaten.
- hvis der er nogle negative indtryk, kan disse overtrumfe lederens egen vurdering af “stort potentiale.”
- disse negative indtryk, som de positive, er generelt baseret på følelser eller personlig interaktion med individet.
- de er ikke relateret til fremtidig potentiale så meget som til tidligere eller nuværende møder.
3. En afstemning er taget, og mærket” højt potentiale ” er givet eller ikke givet på baggrund af denne diskussion.,
- den etiket (god eller dårlig) stikker, og i de kommende år kan få huske, hvorfor det blev bestemt i første omgang.
- selvom dette er en årlig proces, giver overførslen af “højt potentiale” – status en fristende genvej, og
- listen ændres ikke væsentligt fra det ene år til det næste.
Når jeg spørger ledende medarbejdere og andre om folk, der ikke er på listen, hører jeg ofte kommentarer som “han har været respektløs for nogle af os” eller “hun har bare ikke nok tilstedeværelse.,”
Ummmm, undskyld mig, men er det ikke de meget slags ting, vi kunne coache folk til at udvikle, hvis de har stort potentiale på mere relevante måder?
3. Det opfylder ikke engang det tilsigtede formål
som om dette ikke var problematisk nok, tjener disse subjektive “høje potentielle” betegnelser ikke engang det formål, de var beregnet til at tjene.
ideen er at identificere høje potentialer, give dem udviklingsmuligheder og bevare dem til fremtidig forfremmelse. Det viser sig, at det ikke altid sker.,
“uformelle programmer med højt potentiale, der findes hos mange virksomheder, kan være et dobbeltkantet sværd, der undergraver deres meget formål,” bemærkede ama Enterprise Study report. “De forbedrer ikke en virksomheds evne til at bevare sine høje potentialer, og de truer med at fremmedgøre de medarbejdere, der føler, at de bør overvejes.”
dette betyder noget.
det betyder noget for virksomheder, der spilder ublu mængder tid på en proces, der ikke fungerer og faktisk arbejder imod dem.,
det betyder noget for folk, der tappes (måske på måder, der løfter dem ud over deres evner og på måder, der på lang sigt hindrer dem).
det betyder noget for folk, der er loft, ofte uretfærdigt, fordi den person, der vurderer deres potentiale, ikke kunne se det (og sandsynligvis ikke så tæt nok).
måske har du set eller oplevet noget mere rimeligt, når det kommer til at definere og ret identificere “stort potentiale.”I så fald vil jeg gerne høre om, hvordan det fungerede og den positive virkning, det havde.,
Hvis du gerne vil vide mere om de fejl, ledere gør, når det kommer til folks udvikling, skal du starte her. Hvis du vil undgå at lave disse slags fejl og opbygge organisatorisk styrke ved at sætte folk først, skal du planlægge en gratis konsultation med People First Productivity Solutions.