Was ist das?
Praxis
Die offizielle Terminologie der CIMA beschreibt die aktivitätsbasierte Kalkulation als einen Ansatz für die Kalkulation und Überwachung von Aktivitäten, bei dem der Ressourcenverbrauch und die Kalkulation der Endausgaben verfolgt werden. Ressourcen werden Aktivitäten und Aktivitäten zu Kostenobjekten zugewiesen. Letztere verwenden Kostentreiber, um Aktivitätskosten an die Ausgaben anzuhängen.
ABC wurde erstmals in den späten 1980er Jahren von Kaplan und Bruns definiert., Es kann als die moderne Alternative zur Absorptionskalkulation angesehen werden, die es Managern ermöglicht, die Nettorentabilität von Produkt und Kunden besser zu verstehen. Dies bietet dem Unternehmen bessere Informationen, um wertorientierte und damit effektivere Entscheidungen zu treffen.
ABC konzentriert sich auf Kostentreiber, die Aktivitäten, die Kosten verursachen zu erhöhen. Traditionelle Absorptionskalkulationen konzentrieren sich tendenziell auf volumenbezogene Treiber wie Arbeitszeiten, während die aktivitätsbasierte Kalkulation auch transaktionsbasierte Treiber wie die Anzahl der eingegangenen Bestellungen verwendet., Auf diese Weise können langfristige variable Gemeinkosten, die traditionell als Fixkosten betrachtet werden, auf Produkte zurückgeführt werden.
Der aktivitätsbasierte Kalkulierungsprozess:
Welche Vorteile bietet ABC?
Activity-based costing bietet eine genauere Methode der Produkt – /service-Kalkulation, was zu mehr präzise Entscheidungen bei der Preisgestaltung. Es erhöht das Verständnis von Gemeinkosten und Kostentreibern.und macht kostspielige und nicht wertschöpfende Aktivitäten sichtbarer, so dass Manager sie reduzieren oder eliminieren können., ABC ermöglicht eine effektive Kontrolle der Betriebskosten, um bessere Wege zur Zuweisung und Beseitigung von Gemeinkosten zu finden. Es ermöglicht auch eine verbesserte Produkt-und Kundenrentabilitätsanalyse. Es unterstützt Performance-Management-Techniken wie kontinuierliche Verbesserung und Scorecards.
Fragen, die bei der Implementierung von ABC zu berücksichtigen sind
- Verstehen wir die Ressourcenauswirkungen der Implementierung, Ausführung und Verwaltung von ABC vollständig?
- Haben wir die Ressourcen, um ABC zu implementieren?
- Überwiegen die Kosten den Nutzen?
- Können wir alle unsere Aktivitäten und Kosten leicht identifizieren?,
- Haben wir genügend Stakeholder Buy-in? Was wird es brauchen, um dies zu erreichen?
- Werden die zusätzlichen Informationen, die ABC zur Verfügung stellt, zu Maßnahmen führen, die die Gesamtrentabilität steigern?
| Aktionen / Dos | Maßnahmen zur Vermeidung / Don ‚ TS |
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In der Praxis:Activity-based Costing |
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Wie Xu Ji eine Standardisierung in Arbeitspraktiken und-prozessen erreichte Das chinesische Stromunternehmen Xu Ji verwendete ABC, um direkte Kosten und variable Gemeinkosten zu erfassen, die in den staatlichen Unternehmen (SOE) fehlten.) traditionelle Kalkulationssysteme., Die ABC-Erfahrung hat erfolgreich zu einer Standardisierung in ihren Arbeitspraktiken und-prozessen geführt. Standardisierung war in der chinesischen Kultur oder in vielen chinesischen Unternehmen kein gebräuchlicher Begriff. ABC fungiert auch als Katalysator für die IT-Entwicklungen von Xu Ji-zuerst Buchhaltung und Bürocomputer, dann ERP-Implementierung. Vor der ABC-Einführung im Jahr 2001 betrieb Xu Ji ein traditionelles chinesisches Buchhaltungssystem für staatliche Unternehmen. Eine große Menge an manueller Buchhaltung war beteiligt., Die Buchhaltung wurde hauptsächlich von externen Finanzberichterstattern gesteuert, und Ungenauigkeiten bei den Produktkosten wurden unvermeidlich. Zu dieser Zeit unterzog sich Xu Ji einer Reihe von Flotationen nach Chinas Einführung des freien Marktwettbewerbs. Die Ungenauigkeit der traditionellen Kalkulationsinformationen hinderte Xu Ji ernsthaft daran, preislich zu konkurrieren. Die beiden Hauptaufgaben des ABC-Systems bestanden darin, direkte Arbeitskosten direkt auf Produkt-und Kundenverträge zurückzuführen und Fertigungskosten auf der Grundlage aktueller direkter Arbeitsstunden auf Verträge zuzuweisen., Lessons learned Der gemeinsame „Top-Down“ -Managementstil und die Organisationskultur unter den soEs funktionierten gut, wenn innovative Ideen angestoßen und unternehmensweites Lernen angeregt wurden. Das Engagement des Top-Managements, neue Managementideen auszuprobieren und in neue Technologien zu investieren, war das einzigartige Merkmal. |